這兩年台灣廣告業吹起整合行銷傳播風﹐李奧貝納無疑是做得最好的公司之一﹐毛收入有一半來自非大眾傳播。他們是怎麼辦到的？
去年台灣廣告圈似乎被一個東西迷住了—整合行銷傳播。那並不是一個新觀念﹐但是許多廣告公司卻在去年紛紛成立相關部門或公司﹐例如國華廣告在下半年成立CSB部門﹐BBDO黃禾在年初成立天時整合行銷公司。就算沒有特別這麼做﹐好幾家廣告公司也表示﹐加強整合行銷傳播是他們今年的重頭戲。
走回頭路 做整合行銷
表面上﹐廣告業是因應媒體多元化的潮流﹐提供客戶更多的服務﹐但是實際上﹐他們也是因為30秒電視廣告的市場在萎縮﹐不得不去思考﹐可以如何從別的地方賺到錢。
動腦雜誌的「一則廣告大家看」專欄﹐每個月都會挑一支新廣告﹐請廣告人評論。去年動腦從年初就深深感覺到﹐電視上的新廣告片變少了﹐以前是不知道該挑哪一支好﹐現在是不知道有什麼可以挑。廣告業的廣告影片產出量﹐的確比以前大幅降低。
最早﹐廣告公司都是綜合代理商﹐除了電視廣告﹐連活動﹑公關﹑製作物等也都要做﹐廣告人很容易就練就整合行銷傳播的功力。後來流行產業分工﹐服務項目一塊塊切出去後﹐廣告公司的強項簡直只剩下品牌策略和大眾媒體的廣告創意。
現在﹐廣告業想走回頭路﹐要怎麼樣才能成功轉型呢？李奧貝納的例子很值得學習。
消費者在哪裡李奧貝納就在哪裡
根據動腦雜誌統計的台灣廣告公司毛收入排行榜﹐李奧貝納在2005年高居第二名﹐而其中有50%竟然來自於below the line（線下行銷﹐以下稱BTL）﹐這和大家覺得廣告公司主要是做above the line（大眾傳播﹐含電視﹑報紙﹑雜誌﹑廣播﹑戶外廣告﹐以下稱ATL）的印象﹐非常不一樣。
他門前年就成立BTL部門﹐去年初將部門的品牌名稱定為arc﹐今年初更把業務群總監林安平﹐調去當arc的總經理。當一個部門最高主管的職稱是總經理﹐那表示公司一定非常重視該部門。
廣告公司成立BTL部門後﹐一般都會希望他們能獨立開發新客戶﹐但是arc不用這麼辛苦﹐只需要服務原來李奧貝納的客戶就好了。
李奧貝納董事長黃麗燕表示：「消費者在哪裡﹐我們就在哪裡。」當廣告主提出行銷需求﹐他們的業務總監會負責做整合工作﹐需要用到ATL﹐就交給李奧貝納的創意部做﹐需要用到BTL﹐就交給arc做。
從地板到天花板都做
arc的工作範圍包括公關﹑活動﹑製作物﹑店頭行銷﹑顧客關係管理﹑網路互動……等﹐有做B to C（企業對消費者）﹐也有做B to B（企業對企業）﹐像是廣告主行銷部門的延伸。
由於使用的溝通工具非常多﹐他們的工作項目很多樣化﹐接觸的下游廠商也五花八門。例如﹐為了讓菸商客戶的品牌在目標族群前有最好的露出效果﹐arc連夜店裝潢都做﹐涉及的專業包括室內設計﹑結構力學﹑聲光電子工程。這些﹐可不是傳統廣告公司做得來的。
再以商品陳列架來說﹐7-ELEVEn便利商店﹑家樂福大賣場﹑康是美藥妝店的購買情境都不同﹐必須因地制宜做設計。
arc會設計出好幾個版本﹐讓客戶直接使用﹐但是一般廣告公司都覺得既麻煩又賺不到錢﹐不想做這類的製作物﹐或是只做一個Key Visual（主視覺圖）給客戶﹐叫客戶自己找人修改。久而久之﹐廣告主覺得廣告公司做得又慢﹑又貴﹑態度又差﹐不如外包給設計公司。
找對人才﹑控制成本
5﹑6年前﹐網路興起時﹐意識形態曾成立網路公司﹐智威湯遜也成立digital@JWT品牌﹐但是這兩個現在都不存在了﹐倒是李奧貝納的iLeo存活得不錯。（已併入arc﹐不再用iLeo的名字）
過去一﹑兩年﹐整合行銷傳播成了廣告圈的新風潮﹐李奧貝納又把arc做得有聲有色﹐為什麼他們總是成功呢？
黃麗燕表示﹐他們做對了的事情是找對人才﹑找對客戶﹐然後提供集團資源的協助。
李奧貝納集團旗下現在分為李奧貝納與arc兩個品牌﹐目前arc全球網絡已遍及35個國家﹐有40個辦公室﹐共有約3,500個員工。
當初成立iLeo﹐他們不像別人弄漂亮的辦公室﹐募集一堆員工﹐而是量入為出。他們對新客戶的開發很小心﹐不接專案﹐只接年約﹐因為那表示客戶已經知道網路可以為品牌做什麼﹐彼此容易有共識。至於發展BTL部門﹐黃麗燕謙虛地表示﹐剛好李奧貝納的客戶比較多菸酒商﹐他們的ATL廣告很受法令限制﹐所以很支持李奧貝納做BTL。
曾在李奧貝納長期負責BTL的前創意群總監紀淵字（現在自己開設陸陸參拾陸公司）則點出﹐李奧貝納的成功關鍵在於：1. BTL創意人員不是全從原創意部移植2. 團隊人才很棒 3. 客戶服務得很好﹐都沒有跑掉 4. 成本控制得很好﹐工作團隊不完全是公司裡的人。
BTL人才難尋
目前台灣arc的員工約50人﹐分為網路與非網路兩組團隊﹐各有專屬的創意人員。由於BTL對視覺的使用量比文案大﹐視覺人員與文案人員的比例約3：1。另外﹐網路涉及許多新科技﹐行銷的思考方式和大眾廣告很不一樣﹐所以網路團隊有專屬業務人員與IT（資訊科技）人員。
林安平表示﹐arc在經營上最大的困難是BTL的人才很難找﹐BTL很需要雜食性動物﹐歡迎有室內設計﹑產品包裝的背景﹐一般ATL創意人就算願意做BTL﹐也未必做得好。
紀淵字認為﹐創意人普遍都很偏食﹐抗拒做貼紙﹑廣告傳單這種小東西﹐一心想做能見度高又會得廣告獎的大眾廣告。他有一次面試一個剛畢業的人﹐才跟對方說要找的創意人不是做電視廣告﹐對方就打退堂鼓了。
廣告主要的是結果
此外﹐紀淵字覺得ATL的創意人姿態比較高﹐常常是他們去接客戶的Brief（任務簡報）﹐再回來告訴BTL的創意人﹐而且總認為BTL得等他們的提案過了才能作業﹐並不覺得BTL創意人能獨立做品牌思考。
在紀淵字的想法裡﹐創意根本就不該分ATL和BTL團隊﹐因為分工會使人看不到傳播的規劃全貌﹐無法做創意上的全盤規劃；而ATL和BTL只是溝通方式不同﹐沒有誰一定走在前面﹐最重要的是能否解決客戶的行銷問題。
當別的廣告公司叫苦連天時﹐李奧貝納過去三年的毛收入每年成長兩位數﹐排行從第六名變成第四名﹐去年還躍為第二名。
還拘泥於30秒電視廣告的廣告公司﹐也許可以想想消費者的生活形態是不是真的變了？廣告公司的經營方式又該如何調整？
《資料來源：動腦雜誌362期/2006年6月》
