台灣廣告主對廣告代理不尊重﹑只會殺價﹖廣告界削價競爭﹐誰該負責﹖廣告主有哪些需要﹖廣告公司有哪些苦楚﹖
日期﹕2001年8月15日
時間﹕14︰30
主題綱要﹕1.廣告代理商服務費制度的探討
2.廣告主如何有效運用廣告代理商
與會人士﹕
邀談人～
動腦雜誌社社長—王彩雲
與談人～
寶僑家品總經理—李彥
台新銀行行銷部經理—洪明進
智威湯遜總經理—林文河
黃禾廣告總經理—何清輝
聯廣副總經理—陳玲玲
王彩雲﹕近幾年來﹐不論是廣告公司之間的惡性競爭﹑自動降低服務費﹐還是廣告主頻頻殺價﹐讓廣告代理商跟客戶收取的服務費逐年降低﹐甚至許多廣告主比稿之後還要求比價﹐似乎把選擇廣告代理商當成是買一台影印機﹐或是選一家印刷的承包商來看待﹐因而引發了動腦今天討論這個主題的動機﹕廣告代理商的價值何在﹖
Performance base
收費制度不公﹖
李彥﹕首先﹐以近幾年的趨勢分析﹐廣告代理商的型態逐漸分為綜合廣告代理商和專業媒體服務公司。廣告代理商是寶僑很重要的夥伴﹐他們負責創意發想﹔媒體服務公司則專司媒體企劃﹑購買﹐代表客戶和電子或平面媒體議價。以往﹐廣告公司同時負責創意發想與媒體購買﹐可能會遇到的問題是﹐同一家公司不能擁有同性質的客戶﹐例如﹐聯合利華由智威湯遜代理﹐那智威湯遜就接不到寶僑的生意﹐現在有了專職的媒體服務公司﹐在購買上可做更彈性的結合﹐而且由於力量大﹑運作的經費多﹐可以達到以量制價的效果。
關於寶僑付給廣告代理商的服務費是以廣告公司表現與商品銷售結合的Performance base這件事﹐我們視廣告公司為創意提供者﹐媒體服務公司則專門負責媒體的排期﹑Cue表規劃……等。有很多廣告主是以排定的媒體購買量﹐作為付費給廣告公司的參考﹐不過寶僑是以公司應該「賺多少」﹐再以比率計算該付費多少﹐大概是如此﹐我不能說得太清楚。
在以前專業的媒體服務公司還沒出現時﹐費用計算的方式很簡單﹐廣告公司購買多少媒體量﹐就抽多少的固定成本﹔可是﹐在媒體服務公司出現後﹐我們轉而將廣告公司當做對等的夥伴﹐廣告公司也必須了解﹐客戶產品的存亡﹐是和其休戚與共的。如此一來﹐廣告公司會把客戶產品當作是自家產品﹐並想辦法以最少預算達到最大效益。
所以我們把產品的銷售狀況﹐當作是衡量廣告公司報酬的標準之一。在這個方式下﹐我們還有很多其他的附帶條件﹐例如對未上市的新產品﹐廣告公司執行上所花費的時間﹑人力等﹐寶僑並不逃避應該付費的責任。
林文河﹕目前有些廣告主採用Performance base的收費標準﹐我並不反對。事實上﹐智威湯遜也有部份客戶採取這種收費方式。但「Performance」的定義及標準何在﹖單一產品的銷售結果﹐不該作為評斷廣告代理商優劣的唯一標準﹐這是廣告主與廣告代理商雙方在進行初步洽談時﹐必須先達成的共識。
我覺得Performance base的評斷標準﹐除了有形的銷售結果外﹐還應包括無形的溝通﹑傳播效果﹐以這兩方面結果的總和﹐判斷代理商整年度對品牌的貢獻。
所以廣告代理商和廣告主之間﹐應該是一種共進退的搭檔﹑夥伴關係﹐品牌的成功或失敗﹐也應該是雙方要共同承擔的。這是我認為Performance base的收費制度中﹐雙方應該有的共同認知。
李彥﹕我很贊同林文河總經理的說法﹐以寶僑為例﹐寶僑的廣告代理商都知道寶僑有一個黃金守則﹐就是「寶僑不要代理商虧損」﹐因為如果廣告代理商無法獲利﹐廣告主也無權期待代理商幫你創造利益﹔廣告業是一個關於「腦子」﹑「點子」的行業﹐今天的媒體環境已和過去大不相同﹐我們期望廣告代理商不僅只在創意上有好點子﹐在傳播創意的管道上也能有好點子。
學習穿對方的鞋
林文河﹕李彥總經理能夠從「雙贏」的角度來看待廣告代理商是很好的。如果廣告主給了廣告代理商一個全新的計劃案﹐在進行之後﹐客戶因為多方因素的考量﹐暫停上市計劃﹐廣告代理商在這之前所做研究與調查的花費﹐客戶應該是要負擔的。這樣的觀念﹐我把它定義為「尊重」﹐我們不外乎就是希望能夠達到客戶和代理商「雙贏」的局面﹐而在「雙贏」這個大前提之下﹐我認為最重要的兩個字﹐就是雙方要懂得「尊重」彼此。
我認為廣告代理商對客戶的尊重是﹕代理商要深切體會廣告主近來面對的市場競爭﹑與不景氣的壓力﹐我也同意代理商必須為產品的成敗負責﹐這是態度的問題。
在尊重的前提下﹐廣告代理商作業時﹐就不會出現一些奇怪的現象﹐例如﹕代理商就不會做出「自以為是」的廣告﹐結果是廣告得了大獎﹐產品卻告別市場﹔還有﹐代理商不能因為人才難覓﹐就硬把剛進廣告圈2﹑3年的基層業務人員升為業務總監﹐明明資歷不夠﹐還要跟在職場上打滾了10幾年的客戶代表對談。這種種都顯示代理商不夠尊重廣告主。
相對的﹐我們也呼籲廣告主要尊重代理商﹐廣告主要深切體認﹐代理商的「質」絕對比代理商的「價格」更重要。如果客戶也能夠尊重廣告代理商﹐就不會產生一些「奇怪」的現象﹐例如產品賣得不好﹐就認為是廣告代理商的問題﹐一味地把責任推給代理商﹔也許產品本身真的不好﹐這種現象普遍存在﹐原因就在於沒有以「尊重」的概念為前提。
還有個奇怪的現象﹕客戶可能給了代理商一個案子﹐在代理商花了幾百個小時的人力﹑物力做市場研究﹑開動腦會議﹐一年半載後﹐客戶卻突然喊停﹐而且一毛錢也不付。代理商花這麼多人力﹐為客戶做這麼多事﹐客戶卻一點感激的心也沒有﹐這絕對不符合「尊重」的概念﹐也會使代理商和客戶的關係每下愈況。
另一個情況是廣告主動不動就要比稿﹐也不告訴代理商究竟哪裡做得不好﹐就隨意進行比稿﹐甚而有時連代理商的評估都沒做﹐就撤換代理商。這些怪現象非常普遍﹐但如果是在「尊重」的前提下﹐雙方就會有「穿對方鞋子」的概念﹐真的去瞭解對方的需求。
不瞞各位﹐參加這場座談會之前﹐我剛好和一位客戶吃午餐﹐他向我抱怨在行銷界做了近20年﹐代理商派出來洽談的﹐卻是一個進廣告圈才3年﹐就被捧上業務總監職位的人﹐還跟他大小聲﹔基本上﹐代理商高層的經營管理﹐應該盡量避免類似這些弔詭的「怪現象」產生。
客戶對廣告代理
不尊重﹖沒概念﹖
洪明進﹕其實以我的身份談這個主題有點尷尬﹐因為我本身在廣告代理商待了7年﹐也做了10年客戶。若單就「價值」或「價格」的面向談這個問題﹐台灣話中有一句俗語形容資本家「一個錢打24個結」﹔回歸銀行業的本性﹐很多事情難免以成本的觀點考量。
舉一個我實際碰到的情形和大家分享﹐台新目前有兩家廣告代理商—黃禾和聯旭﹐前陣子有支廣告片給黃禾拍﹐60秒及40秒加起來﹐報價375萬台幣﹔另1支不同的產品﹐我們找了聯旭﹐一樣是60秒及40秒﹐報價是175萬﹐差了整整200萬﹐差不多是再拍1支廣告片的價錢。老闆當然會追問原因﹐甚至懷疑我是否拿了代理商的好處﹗這類問題其實一直層出不窮。
再舉一個時間較久遠的例子﹐台新銀行玫瑰卡剛上市時﹐請黃禾拍廣告﹐由吳念真執導﹐當時吳念真尚未大量拍攝廣告片或是代言商品﹐我們一口氣就跟吳導簽了3支片約﹐價格實在﹔但他現在拍片的行情是以前的好幾倍﹐老闆當然會關心﹑詢問。
以銀行這樣保守的傳統產業而言﹐在判斷所謂「價值」和「價格」時﹐會有太多的疑惑與不解﹐這是我們居間協調者要去克服的。
王彩雲﹕洪明進先生自己是廣告人出生﹐應該要試著教育老闆。
洪明進﹕這是我該做的﹐但一開始真的花了很多時間溝通。不瞞各位﹐目前台新的老闆幾乎都不看腳本﹐一來可能是沒時間﹐二來也是因為相信我們的執行能力﹔老闆看到的常常只是375萬和175萬的價格﹐數字顯示的是絕對值﹐會影響到很多判斷與決定。
何清輝﹕其實全球與本土化的企業﹐對廣告代理商的操作方式和觀點截然不同。所謂觀點不同﹐並非說本土公司不瞭解廣告代理商的作業方式﹔事實上﹐許多客戶和廣告公司對談的代表﹐都曾有在廣告公司工作的經驗﹐對廣告公司的需求﹑苦處相當了解﹐問題是老闆並不明白。
我以親身碰過的例子說明﹐我們本來打算請某位國外回來的知名導演拍攝廣告片﹐導演本身也相當認真地做了許多前置工作﹐但客戶方面在預算審核時﹐負責決策的總經理卻剛好休年假﹐結果經費就卡著沒被批准﹐當然也就不能動工。可是導演的立場是攝製工作行程非常忙碌﹐接這個案子是因真的感興趣﹐他當然也同情代理商的處境﹐但反彈的是「客戶這樣欺負創意人﹑欺負代理商﹐你們自己忍氣吞聲﹐我們製作公司就得跟著被欺負嗎﹖」廣告代理商夾在中間﹐只能啞巴吃黃蓮。
第1次延遲﹐導演忍著沒生氣﹐但又發生了第2次﹐導演就真的發飆了﹗結果廣告公司許多前置作業的花費都已經先支出﹐最後導演卻不拍了﹔因為他認為尊嚴已被侮辱﹐還表示就算勉強拍完﹐效果也一定不好﹐代理商當然就不敢勉強。
其實廣告主和導演都沒錯﹐但卡在中間的廣告代理商要找誰討回公道﹖費用該向客戶要嗎﹖客戶會說根本沒看到成品﹐為什麼要給錢﹖所以今天我們不管談論尊嚴或者收費制度﹐基本上﹐大家認知要一致﹐所謂的「大家」﹐當然包括廣告代理商和客戶雙方。
洪明進﹕其實廣告業就像個食物鏈﹗食物鏈裡各個環節的業者﹐都須以商業為導向﹐用成熟的態度面對工作﹐而非以個人風格﹑主觀看法去主導。
台新銀行的服務費多少﹖
王彩雲﹕請問台新銀行目前對廣告代理商的付費﹐是否仍維持國際標準的17.65%或是15%﹖
洪明進﹕我不能回答絕對值﹐但銀行業說穿了﹐還是一句老話「一個錢打24個結」﹐只能說我們付給廣告代理商的佣金﹐延續我們第1家代理商的價碼﹐因為並無任何證據顯示﹐之後的代理商比第1家更好﹑或值得付更多錢。換句話說﹐目前黃禾或是聯旭所拿的服務費﹐與台新銀行成立時的第一家廣告代理商相同。
陳玲玲﹕如果事後證明之後的代理商比第一家更好時﹐服務費也沒有調高﹖
洪明進﹕還是回到銀行的本質「凡事三家比價」。還好在我接任行銷部經理期間﹐台新銀行只比過一次稿﹐那次比稿是為了因應公司的內部目的﹐而非調查哪一家代理商表現不好﹔銀行業的思考邏輯是「雞蛋不要放在同一個籃子裡」﹐到目前我們不曾有過「為了比稿而比稿」的舉動。
服務費低於12%﹖
甭做啦﹗
陳玲玲﹕據我瞭解﹐現在的收費制度有三種﹐一種是Performance base﹐寶僑就是採用此種方式﹐另一種是所謂的Fee base﹐以廣告公司的服務團隊請了多少人﹐花費多少人力與時間成本來估算﹐最後一種是大家熟知的Commission base﹐以媒體費的15%來計算的佣金制度。
針對Performance base﹐我很同意林文河總經理所說﹐不該以產品的銷售狀況衡量廣告公司盡力與否﹐產品的銷售成果牽涉原因複雜﹐包括產品的商品力﹑通路鋪貨點好不好等等。同時廣告公司並不是創造商品的公司﹐它最大的工作是「溝通」﹐應該以「傳播面」的效果評斷廣告公司才公平﹔而傳播面的評量方式﹐可透過調查了解商品的知名度是否建立﹑偏好度是否提高。
我覺得Fee base對廣告公司是比較公平的方式﹐用了多少人力﹐就向廣告主收取多少費用﹔因為有的廣告主電視廣告量很大﹐廣告公司或許一年只拍1支廣告片﹐就有上億的預算可供運用﹐利潤很高﹐但對廣告主不盡公平﹔不過﹐採用Fee base的方式﹐廣告主必須清楚了解自己的年度企劃﹐要拍幾支廣告片﹑發展幾個活動等等﹐廣告公司才能規劃出服務小組的規模﹑人力。若廣告主本身對公司的企劃方向﹑年度發展都不清楚時﹐就不適合Fee base的方式。
至於Commission base的方式﹐聯廣自己估算過﹐服務費低於12%時﹐廣告公司大概就會虧損﹐當廣告公司要為客戶提供好的創意﹑企劃﹑服務時﹐服務費低於12%的生意根本不能接。在此真的要呼籲同業﹐對於過低的服務費﹐根本不要接觸﹐除非只是做局部性的服務﹐而不是全套服務。
削價競爭 誰該負責﹖
林文河﹕其實﹐我同意廣告代理商自己要為今天廣告界這種競價﹑削價的惡性循環負責。
我們看到4A（台北市廣告業經營人協會）會員在對外比稿時用低價來競爭﹐因為他們看到外面的一些小廣告公司﹑或是個人工作室﹐降價和綜合廣告代理商爭取客戶。在我看來﹐這完全是「自貶身價」的作法。
我覺得廣告代理商同業﹐特別是4A的會員﹐一定要有一個認知﹐就是沒有純粹只做「創意」的綜合廣告代理商﹐所以不但不用怕﹐還要有信心面對這些小公司的競爭﹐我們所提供的創意﹑服務﹐不會比設計公司差﹔不但如此﹐我們的創意﹐絕對是以對消費者﹑市場與品牌的瞭解為基礎﹐是可以發展成中長期計劃的創意概念。如果代理商本身沒有這樣的認知﹐一天到晚擔心個人工作室﹑設計公司的削價競爭﹐代理商自己的「質」當然也就每況愈下。
我舉最近的熱門話題為例﹐台灣啤酒的比稿案為什麼會被炒到現在﹖就是因為有一群根本不算綜合廣告代理商的公司來攪局（設計公司﹑公關公司等）。我覺得4A的會員對自己要有信心﹐如果綜合廣告代理商能夠有這樣的認知﹐降價的局面就會有緩和的跡象﹔否則如果大家處心積慮地要跟設計公司玩削價遊戲﹐代理商怎麼玩得過他們﹖
糟糕的是﹐現在已經有一些客戶被教育成這個樣子﹐台啤是典型的例子。如果純粹從利潤的角度看﹐就只拍1支廣告片﹐畫1支腳本﹐台啤的案子不但可以做﹐利潤還不低。智威湯遜不去比稿﹐並不是因為5%的佣金而不去比稿﹐重點是﹐這根本不是經營一個品牌的操作手法。綜合廣告代理商何必把自己的地位降得這麼低﹐跟只有幾個人規模的設計公司比呢﹖這是給客戶的錯誤示範﹐愈多廣告代理商這麼做﹐客戶便愈覺得比價是正確的﹔結果是市場被搞得亂七八糟﹐「質」的部份難以提升。
貨比三家才決定
至於洪明進經理說要貨比三家才能決定﹐我可以理解。但如果廣告主硬要從價格的面向評斷廣告公司﹐不管你是一個錢打24個結或48個結﹐我無權置喙﹔但我有權利﹑也有義務告訴廣告主﹕「你會得到什麼﹑你可能會碰到什麼狀況﹗」廣告代理商不可能一直強迫廣告主接受它的價值觀﹐但是代理商有義務﹑也有責任告訴客戶﹐什麼是對的﹑什麼是錯的﹐這是廣告代理商應該有的責任﹑信心與義務。
回到剛剛的問題﹐我一向贊成市場經濟﹐設計公司有其生存的空間﹐如果客戶的行銷部門人員﹐自己也可以擬策略﹑寫企劃﹐當然只要找設計公司幫忙拍廣告片就可以了﹔問題是﹐設計公司能長久經營這個品牌嗎﹖以洪明進經理來說﹐他能在這個位子待上70﹑80年或者上百年嗎﹖不可能啊﹗但是品牌講究的是長期的經營與發展﹔所以有正確觀念的客戶﹐不會用這種方法經營自己的品牌。
至於少部份的客戶會比價﹑或選擇設計公司﹐不是大問題﹐市場運作的本質就是如此﹐自然會有區隔﹐我們綜合廣告代理商對自己的功能與價值﹐要有認知與信心﹐不要去做削價競爭的事情﹐客戶方面才會減少這樣的要求。就像一個全球性的汽車品牌﹐在世界各地有連鎖式的修車廠做售後服務﹐這修車廠有必要去擔心街口阿毛開的修車店嗎﹖這樣的擔心未免太過自貶身價﹗
洪明進﹕我很同意林文河總經理所說﹐一切就讓市場自然區隔﹐綜合代理商去服務大型的品牌﹐個人工作室則負責中小品牌。其實銀行業也常碰到類似的問題﹐例如台新銀行常會有零售商來跟我們談認同卡﹑聯名卡的合作方式﹐他們同時也會和其他銀行談﹐邀集各家銀行來比案﹐這種情形就好比廣告圈所謂的比稿。
如果看到對方提的比案結構﹐有和台新銀行形象﹑定位﹑規模差距太大的銀行出現時﹐我就會很大膽的說不比了﹗因為這些銀行多半會採取低價競爭﹐到頭來傷害的是台新銀行自己﹐同業之間其實都有這樣的默契﹐也就是所謂「門當戶對」的概念。
哪種付費制度較佳﹖
何清輝﹕我的感觸很多﹐首先就代理商的收費制度來談。第一﹐黃禾是本土的廣告公司﹐收費方式有媒體AC佣金制度以及Fee base兩種﹐至於寶僑所提的Performance base則還沒有。我們採用的兩種模式﹐無論是客戶或是廣告公司本身﹐在洽談的時候﹐都有但書﹐如果客戶或代理商任何一方覺得吃虧了﹐可以在某個期限內再做調整。所以基本上客戶與黃禾之間有個默契在。
採行彈性的方式﹐是為了讓客戶瞭解Fee base的模式較為合理﹐不過客戶也會擔心自己對這個制度的瞭解還不夠透徹﹐擔心的人不一定是與廣告公司接觸的客戶代表﹐可能是他的上司﹑部屬﹐或其他部門的人﹐所以我覺得佣金制度﹐可能比較適合本土的廣告公司﹔至於佣金為什麼是17.65%﹑15%或12%﹐甚至是所謂的5%或8%﹖這並沒有公定的標準﹐廣告主要認清自己的需求﹐再跟代理商談﹐雙方比較不會有怨言。
不管是外商或是本土的廣告代理商﹐都應該抱持一個觀念—和客戶建立「天長地久」的關係﹐而不只是「曾經擁有」﹔至於要怎麼做才能天長地久﹐其中又有很大的學問﹐有太多的影響因素牽涉其中。有個問題是外商廣告公司最容易遇到的﹐即使本地代理商和客戶關係良好﹐只要母公司出問題﹐照樣全球受震動﹐根本與本地代理商好壞無關﹐因為本地代理商再怎樣維護﹑公關做得再勤快﹐總不能維護到母公司那邊去吧﹗
讓廣告公司願意拼
黃禾有個日本客戶﹐我覺得付費制度蠻合理的﹐提出來給大家參考。早期當這客戶對廣告代理商還處於觀察階段時﹐會每年舉辦比稿﹐實際情形就是做年度的總檢討﹐黃禾曾經比稿3年。而除了黃禾﹐當時客戶還有另一家代理商﹐客戶歡迎兩家代理商互相針對對方的產品提案﹐以藉此了解代理商是否用心。如果評估後覺得這家做得不錯﹐又有新的想法﹑建議﹐明年的預算就會比較多﹐也可能把新產品交由該廣告公司操作。
這和一般比稿不同﹐不是比輸了﹐代理商就會喪失客戶﹐而且過了觀察期﹐客戶也就停止比稿﹐改用「評估」的方式。每年的年底﹐就是廣告代理商接受檢驗的時刻﹐客戶會逐項說明優﹑缺點﹐再由代理商提出改進方法﹐雙方取得共識後﹐代理商便可取得產品下年度的代理權。不過明年再做不好﹐第1次可能被警告﹐到了第2次﹐就可能遭撤換了。如此一來﹐代理商會戰戰兢兢地﹐不敢出狀況﹐但這提供1個改進的機會﹐讓代理商有修正的空間。
黃禾另有1個本土的食品業客戶﹐在收取佣金上﹐有點類似Performance base的方法﹐但又有所區隔。這個客戶所採行的方式﹐會讓代理商覺得必須對產品的銷售負擔部份責任﹐但卻不會因產品銷售不佳﹐而有絕對性的影響。他們的方式是在年底調查商品的知名度﹑好感度等等數據﹐對於達到標準的代理商﹐會有分紅﹐至於以何種比例計算﹐也先白紙黑字寫好。我覺得這種方式比較有彈性﹐代理商也願意拚﹗
其實﹐辦法是人想出來的﹐期待廣告主能以平等對待的立場與代理商談。我常跟公司裡的同仁說﹕「我們並沒有比客戶矮一截﹐客戶給我們錢賺﹐但我們幫客戶賺錢。」當然﹐講這句話前﹐要思考自己的專業度夠嗎﹖用心度夠嗎﹖是否有資格這麼說﹖這是對自我的一個挑戰﹔呼應前面林文河總經理說的﹐代理商的自信與尊嚴是可以經營的﹐當然不能光講大話﹐要實地去做﹐從公司老闆到基層從業人員都要有這個認知。我想很少廣告主對代理商有所獎勵﹐其實有時我們並不要求廣告主金錢上的獎勵﹐只要客戶一句獎勵的話語﹐我們就可以開心個大半天﹐被客戶稱讚鼓勵一下﹐有效期大概3個月﹗
成本支出應公開透明
另外提一個成本的問題﹐舉我自己為例﹐我過去對於印刷的成本很內行﹐現在則一點都不內行﹗電腦化之後﹐我只知道我每天都要碰到「電腦升級」的問題﹐哪裡設備又不夠了﹐哪台電腦又要加什麼配備……等等。
可是客戶會認為﹐電腦化作業使時效縮短﹐速度應該再增加﹐但對廣告代理商而言﹐設備成本的增加與時效成本間的消長關係﹐是不是所有的相關人員﹐包括美術﹑業務﹑製管以及客戶方面都瞭解﹖說穿了﹐老闆在乎的是佣金比例從17.65%降為15%﹐再降為12%﹐至於廣告業務人員﹐他只在意提的企劃預算又被砍﹑被刪。所以我覺得一切要透明化﹐成本支出的流程要讓大家瞭解。
陳玲玲﹕你覺得哪些地方沒有透明化﹖
何清輝﹕不是說沒有透明化﹐應該說是許多人不瞭解。很多支出可能製管瞭解﹐但是業務員不知道﹐新進人員也不清楚﹐例如很多美工科系﹑視傳科系剛畢業的學生﹐作平面稿並沒有成本的概念。這種芝麻小事不足以拿出來提﹐但的確常常發生﹗
林文河﹕我覺得在可預見的未來﹐收費制度仍舊會是兩者摻雜的現象﹐部份是採Fee base﹐部份採Commission base﹔不過我呼籲﹐包括廣告主及廣告代理商﹐都應該朝著Fee base的方向走﹐因為Commission只會愈來愈低﹐不會再回升﹐朝Fee base的方面著手﹐方式較為合理。
Fee base對客戶的好處是﹐可以好好思考來年的全盤行銷企劃﹔我也相信﹐就中長期而言﹐這對客戶﹑對代理商都是好的。以智威湯遜來講﹐有幾乎50%的廣告量﹐都是以Fee base的方式計算﹐不論面對國際或本土的客戶﹐我們也都鼓勵朝這個制度走﹐因為照目前削價競爭的模式繼續下去﹐很難想像5年後接我們位置的人如何經營下去﹗
客戶的需要為何﹖
陳玲玲﹕我覺得「廣告代理的價值何在﹖」這樣的議題蠻有趣的。最理想的狀況是﹐廣告公司和廣告主之間是夥伴關係﹐但夥伴關係的前提是﹐雙方面在某些事情上的成長與程度是一致的﹔如果廣告代理商自己不長進﹐當然就只能做跟隨者﹐聽客戶發號司令了。
針對這個議題﹐我特別請教了3個聰明客戶的看法。有一個客戶經營年輕人的商品﹐他說﹕「我要我的代理商瞭解我的商品品類及品牌﹐幫我去做『創新』的事情。」這便是要求代理商的從業人員必須要有創意的發想﹐而且創意不是狹義的廣告影片而已﹐是從業務﹑企劃都都要具備創意的思考方式﹐幫客戶找到有創意的活動﹑有創意的銷售點子。廣告代理商應該做的﹐就是想辦法增加員工這方面的能力﹐這時公司的內部訓練就很重要。
我問的第2個客戶是統一企業﹐他們提到﹐希望代理商能夠創造品牌的價值﹑品牌的生命。統一很重視品牌價值﹐可是就如我們前面所提﹐知名的品牌﹐背後都有1個合作了幾10年的廣告公司﹐長久合作默契下﹐才能理解並好好經營客戶的品牌﹔而1個好的品牌﹐同時也會是代理商的核心價值。反觀台灣環境﹐廣告客戶每年都在比稿﹐我很懷疑這樣的運作模式下﹐代理商如何去創造長久的品牌價值﹖
還有1個客戶重視的是「One Solution」﹐也就是要求代理商做整體的整合行銷﹐當知道客戶品牌的核心價值之後﹐負責整合公關﹑促銷活動﹑媒體等等﹐要面面俱到。
綜合以上幾點﹐我認為綜合廣告代理商最大的價值﹐就在這3個領域﹕核心價值﹑品牌經營以及整合行銷的能力。
很多客戶不知怎麼妥善運用廣告公司﹐把廣告公司當製作公司在用﹐也不了解廣告公司做的事可以這麼多。當然﹐目前還有一個趨勢是市場變化很快﹐消費者喜好變化很快﹐廣告代理商有一個任務﹐要負責告訴客戶趨勢與消費者的變化﹐並依此發展出許多策略﹑企劃﹐以洞悉消費者心理﹐讓客戶可依此調整﹑生產商品。
也唯有廣告公司具備這些價值﹐才能夠和各大企業當夥伴﹐否則真的就只是執行者的角色。
何清輝﹕其實有些廣告主也真的期待廣告代理商告訴他們哪裡有錯﹐但代理商常常不敢明白和客戶說﹕你的策略是錯的﹗縱使不認為客戶的策略是對的﹐廣告代理商多半還是會照著做。這就只是在「執行」廣告﹐而不是在「創作」廣告。
王彩雲﹕現在請李彥總經理就第二個主題來談﹐寶僑是如何看待廣告代理商﹖以及更適切地運用廣告代理商﹖
廣告主如何
看待廣告公司﹖
李彥﹕我們希望廣告公司能提供策略性的思考﹐當然﹐廣告主本身對於公司的策略非常清楚﹐了解每個產品都有其特性﹐許多滿腦子創意的廣告人﹐最常犯的毛病就是走偏了﹐玩太多創意﹐結果廣告成功﹐產品卻賣不好。廣告公司要時時記得產品的傳播策略﹑產品形象與利益點是否具一貫性。
這道理很簡單﹐但我也看過非常多的例子﹐創意和產品都不錯﹐卻一下子就在市場上銷聲匿跡﹐問題即在於沒有去思考產品的長期發展方向﹔另外﹐我也看過許多產品在成功後﹐就企圖發展新方向﹐反而遺忘了產品最初承諾消費者的利益點﹐也才是消費者真正去購買商品的原因。
對於目前寶僑的廣告代理商﹐我不說滿意或不滿意﹐但寶僑在進行改組之後﹐對廣告代理商的干涉並不多﹐我覺得過去這兩年是一個學習期﹐代理商應該可以做得更好。對一個全球性的事業而言﹐廣告代理商常犯的毛病是忽略了應該有多一點的本土化﹔我這兩三年的感觸是﹐一個國際化的產品﹐即使要發展全球一致的策略或概念﹐都不應該忽略當地的接受度。
洪明進﹕剛才陳玲玲副總有提到一點—「創新」。包括我自己面對廣告公司業務人員﹐要求的都是「你不要提出一個企劃案﹐是你在某年某月曾經做過的。」每次業務員提出來的案子﹐不管是枝枝節節的小事﹐多少要有新意﹐否則我很難接受。
關於「One Solution」﹐通常我不會罵創意人員﹐只會罵業務人員﹐為什麼如此﹖
因為我有「One Stop Solution」的觀念﹐我希望業務人員能幫我把所有該想到﹑該包裝或該整合的事情都做到。這對廣告主和廣告代理商而言﹐都是最有效的溝通方法﹐省時又省事。甚至我建議廣告代理商﹐提案時也不用帶創意人員來﹐只要業務人員出馬就好﹔說真的﹐創意人員不該浪費時間在交通上﹐而應該把時間花在努力想新點子。
廣告人的金主與天敵
陳玲玲﹕美國創意名人堂會員Geroge Lois說過一句話﹕「廣告主﹐是廣告人的金主﹐也是天敵。」我自身的經驗顯示﹐當廣告代理商碰到好客戶時﹐真的會被激發﹐兩者的力量不只是相加﹐而是相乘的﹐自己會深怕少為他做了點什麼事﹔只是廣告主和廣告代理商之間的良性循環﹐真的需要雙方理念相近。
林文河﹕如果廣告主和廣告代理商雙方有尊重彼此的心態﹐現在很多光怪陸離的事情就不會發生了﹐廣告代理商也不會做出很多只會得獎﹑產品卻死掉的廣告影片﹐這關乎廣告代理商的態度﹔廣告主也應該從尊重的角度對待廣告代理商﹐而不會只是嘴巴說尊重﹐但企劃案執行了一年半載叫停﹐卻一毛錢也不付﹐這根本不是尊重。
年年一定要比稿
何清輝﹕目前許多廣告主都蠻成熟的﹐但也難免有一些例外。黃禾有1個客戶﹐做的是民生用品﹐因為公司有採購跟稽核部門﹐不管代理商之前為客戶服務得多好﹑銷售成長了多少﹐每年還是一定要舉行比稿﹐而且主持比稿的還不是公司的行銷部門﹐客戶的行銷部門也氣得直跳腳﹐因為明明配合得很好﹐但是公司卻規定一定要比稿。
第2年這家客戶重新找廣告代理商時﹐採購部門去找行銷部門﹐行銷部門丟了1本動腦雜誌﹐要採購人員自己找動腦做的廣告公司排行榜﹐結果找了營業額前幾名的﹐黃禾是第5家﹐前面還有台灣電通﹑奧美﹑聯廣﹑麥肯﹔比完稿﹐客戶對代理商簡報廣告預算﹐表示有兩大商品﹐1年預算5千萬台幣﹐執行到最後﹐卻是1年不到1千萬﹐而且每年都舉辦比稿﹐弄得每一家廣告代理商都覺得上當了﹗
如果碰到類似的客戶﹐廣告代理商彼此要有默契﹐我們不能說這種廣告主是敗類﹐只能說他實在不瞭解狀況。廣告代理商本身遇到這種情形時﹐大家應該要一起來解決問題。
王彩雲﹕所以4A應該要扮演這樣的角色。
何清輝﹕碰到類似的客戶﹐廣告公司很難做﹐如果第2年比稿失敗﹐原本服務這個客戶的小組﹐人事要如何安排﹖客戶的心態只是要證明﹕「我們有按照合法的程序進行比價」。
只能說該公司有所謂採購和稽核部門﹐讓他們不得不採行此種方式。
王彩雲﹕如果能在4A裡常常溝通類似的事情﹐代理商間應該可以達成共識。我們現在為今天的議題做最後的結論。
互尊互重
陳玲玲﹕我想客戶真的要尊重廣告代理商的核心價值﹐品牌經營需要雙方長期的合作﹑瞭解才會形成。所有全球性的大品牌﹐如可口可樂﹑萬寶路等等﹐背後都有一家組織健全的廣告公司在操作﹐雙方也都合作了幾10年﹔全世界沒有企業每年換代理商﹐還能經營出極有價值的品牌。所以好好地和廣告代理商合作﹐創造一個長期的夥伴關係﹐雙方都保持成長與良好的互動﹐益形重要。
何清輝﹕還是「尊重」兩字﹐但這個尊重是建立在認知﹑瞭解的基礎上。期待廣告主與廣告代理商雙方都能更瞭解彼此。我們也知道﹐並不是每位客戶對廣告作業都熟悉﹐但廣告代理商是專業的﹐有責任教導客戶如何有效運用廣告代理商﹐如此﹐因不瞭解所發生的「怪現象」就會減少﹐客戶對待代理商的態度﹑付費方式﹐就會更趨合理化。
洪明進﹕其實客戶需要的就是希望欠缺的部份﹐能夠從代理商獲得﹐當然最主要的部份是「創意」。銀行是一個呆板的行業﹐希望能從廣告代理商獲得海闊天空的創意﹐這也是廣告代理商的價值所在。
林文河﹕我要對廣告代理商說的話﹐只有8個字﹕「自尊﹑自重」﹐才會有「互尊﹑互重」﹔對客戶我當然也有幾句話要說﹕「多一點公平尊重﹐少一點老子出錢」。（動腦王守玉﹑張簡怡芳錄音整理）
《資料來源：動腦雜誌305期2001年9月》
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