曾經風光﹑也曾失意﹐ 國華廣告如今堂堂邁入不惑之年﹐ 讓我們一同翻閱國華的風華時光。
曾經是台灣最大﹐現在幾乎是經營績效最高﹑利潤最好的「國華廣告」﹐在2001年5月2日﹐歡度40歲生日﹗
國華40週年感恩酒會﹐席設台北凱悅飯店﹐邀請函上印有嬌豔玫瑰一朵﹐寫著「國華廣告以玫瑰為記﹐綻放40個春夏秋冬﹐在這個玫開顏笑的大日子﹐我們舉杯邀約於世紀交替間﹐向您表達最深的感謝﹐歡迎您前來共享滿園收穫﹗」豪華氣派的酒會背後﹐40歲國華滿園收穫的代價﹐是無數曾在國華及目前正在國華工作者辛勤耕耘的成果。
國華廣告四部曲
國華廣告﹐1961年成立﹐員工數100人﹐日本電通持股60%﹐中國時報持股15%﹐其他部份共佔25%。身為台灣最早期成立的廣告公司﹐國華曾扮演台灣廣告業開拓者的角色。總經理陳登榜表示﹐國華在台灣廣告界的40年﹐可說以十年為一階段﹐進行演化與服務內容的擴張﹐同時見證與經歷了台灣廣告業的變遷。
1960年代﹐國華營運的重點在於媒體組合（media mix）。那個年代﹐只要有能力在媒體上拿到最好版面﹐爭取到最優惠價格的廣告公司﹐就稱得上一個「好」字。當時的國華除了致力發展媒體購買能力﹐也著重於各項新媒體的開發﹐例如中華商場屋頂的霓虹廣告﹑台視節目田邊俱樂部的製作。由於當時有許多日本企業進入台灣﹐因此廣告公司在學習經營與廣告技能時﹐基本上以日本風格為主。
到了1970年代﹐國華的運作重心擴展到市場行銷組合（marketing mix）領域﹐成立市場研究部﹐並與東吳大學建教合作﹐進行市場行銷的研究與調查。當時許多國際性企業相繼進入台灣﹐比如可口可樂﹑福特汽車﹑黛安芬﹑卡地亞﹑PUMA等等﹐廣告公司因此學到不少了美式風格的作業方式。
進入1980年代﹐廣告運作的軸心擴張到推廣組合（promotion mix）時代﹐品牌經營的概念開始萌芽。目前國華服務的客戶﹐有十大品牌源於當時打下的基礎。此外﹐國際性廣告公司開始進入台灣﹐廣告人才流動率急速攀升﹐國華許多優秀的人才亦遭挖角﹔不過這些國際性廣告公司﹐多沒和國華合作或產生併購國華的念頭﹐陳登榜解釋道﹕「那時的國華被貼上日本電通的標籤﹐被認為是電通的關係企業﹐因此國際性廣告公司不會想買國華﹐也認為即使要買並不簡單﹔但事實上﹐當時我們和電通並沒有實際資本的結合。」
1992年﹐國華開始進行資本結構上的重組﹐先是中國時報﹑日本電通﹑國華廣告的結合﹐時至99年﹐國華創辦人許炳棠退休﹐所有的股份轉售給日本電通﹐ 2001年﹐日本電通持有國華股份60%。「1990年代的國華﹐經營重心轉移至本土客戶﹐佔有6成比例﹐而歷經各階段的轉變與成長﹐日系﹑美系與本土客戶的洗禮﹐國華逐漸對所謂『國際性品牌』的輪廓有一清晰的概念」﹐陳登榜如是說。
人才輩出的國華
走過40年﹐許多當年羽翼未豐﹐在國華磨練與累積自己實力的廣告人﹐如今已不可同日而語﹐例如現任聯廣公司董事長賴東明﹑奧美廣告大中華區董事長宋秩銘﹑動腦雜誌社發行人吳進生﹑華得廣告總經理葉雪元﹑智得溝通董事長沈呂百﹑政大廣告系副教授梁開明等。昔時的小夥子﹐如今頭頂各擁一片天。
陳登榜指出﹐國華當年徵人﹐常是6﹑700百人應徵﹐錄取十幾位的盛況﹔沈呂百回憶過往﹐也表示國華選人極嚴﹐重視師徒倫理﹐一群人為搶工作而打架﹐為榮譽而合作﹐許多地方﹐今天的廣告界還望塵莫及﹔當年的國華人﹐現任政大廣告系副教授梁開明也表示﹐當時的國華﹐有一種至今都稀有的工作環境﹐自由但非常競爭﹐同事們反權威﹑不依賴﹑又用功。
曾經極為耀眼的國華﹐1990年代遇上了它的經營瓶頸﹐日本電通指派來台﹐時任副董的關口恆雄表示﹐那時國華的營運僅能維持平衡﹐有時甚至出現虧損﹐經過謹慎評估後﹐決定非自主性裁員﹐遇缺不補﹐員工由原先的150位左右降到數十位﹐並裁撤了無法為公司帶來利潤的CIS及出版部門﹐將原先地處台北近郊芝山岩﹑交通不便的辦公室遷往台北市中心東興路。國華整合行銷溝通部總監李鴻仙認為﹐此舉有助公司集中管理﹔她表示﹐7年前的國華位於陽明山下﹐伴著青山綠水﹐獨立於市中心外﹐雖輕鬆﹐卻使人鬆散﹐搬到東興路的國華人﹐顯得更有幹勁。
最近卸任退休的關口回憶當時﹕「那時公司內部存有許多問題﹐一想到就令人心煩﹐後來不斷自我提醒﹐不要用日本電通的標準看待國華﹐為表示和國華一同努力的誠意﹐第一次參加董事會時﹐我也鄭重說明『從今天起﹐我不是電通人﹐而是國華人﹐若電通方面提出不利國華的要求﹐絕對嚴正拒絕﹐我願意和國華人一起努力進行改造國華的工作。』」
磨練新身段
歷經一次又一次的組織改造與人員精簡﹐現在的國華﹐走出經營低潮﹐並透過各種有效的管理方式﹐讓國華不僅連續幾年都產生不錯的利潤﹐年終獎金也是業界最高。這點﹐甫卸任的副董事長關口恆雄與現任副總經理林瑞騰居功不小。99年﹐國華光繳稅就繳了新台幣2,000多萬﹐獲台北市稅捐稽徵處表揚﹐展現經營上的實力。近年成為日本電通子公司後﹐員工的福利更優渥﹐陳登榜笑說﹕「從前國華人自我調侃年終獎金有2個『半月』﹐其實就是1個月﹐但現在﹐表現優異的員工﹐年終加上績效獎金﹐領7﹑8個月不是問題。」
為了留住人才﹐國華在員工福利上用心﹐對於想離開國華﹐出去闖天下的人﹐陳登榜也給予祝福﹐希望他們在經過國華的培育後﹐更能獨當一面。他說﹕「國華十守則的第一條『工作必須主動尋求﹐而非等候指派』﹐如果信守此一精神﹐不論人在哪家公司﹐都會有好表現。而有些人雖然離開了﹐如果他們帶著國華精神出外打天下而成功﹐將使國華無限壯大。」陳登榜一副事成不必在我的姿態﹗
國華的品牌經營
品牌管理是近年相當熱門的話題﹐電通集團認為﹐廣告代理商的任務﹐便是透過策略性管理﹐協助廣告主發展﹑培育品牌﹐讓它不斷成長。為了貫徹這個想法﹐電通發展出一套品牌管理系統「電通品牌課題解決系統」﹐由「品牌策略規劃」﹑「品牌資料庫」與「品牌診斷 / 開發」三個體系組成。
景氣好或正逢銷售旺季時﹐客戶因為沒有銷售的壓力﹐較能著力於品牌形象的塑造﹔但在面臨銷售壓力﹐或競爭者展開強烈攻勢時﹐品牌經營者常常只顧及利潤而無法堅持品牌形象的維護﹐此時此際﹐廣告公司需與客戶站在同一陣線﹐提出以「解決市場問題」為重的品牌建構工程就格外重要。
此外﹐陳登榜提到﹐廣告公司必須建立以客為尊的觀念﹐在與客戶的溝通過程中﹐必須傾聽其需求﹐並能即時分析﹑判斷與整理出溝通課題的重點。這種做法看似簡單﹐執行上卻需要高度技巧﹐因為每一次的任務說明﹐往往是雙方小組成員共同參與﹐如何讓所有成員對問題現狀達到共同認知﹐並對問題的未來發展取得共識﹐並不容易。
在陳登榜的觀念中﹐品牌經營管理是無法分段處理的﹐客戶的品牌管理人員﹐可能因升官﹑外調而離開原職位﹐但廣告公司應該將品牌管理有制度﹑有系統地延續與更新﹐與客戶端整合為一個完善的品牌管理系統﹐此一系統必須是彈性的﹑有活力﹑有創意﹐且是自主性強的運作體系﹐能迅速反應市場變化﹐做即時應對﹐方能落實品牌管理的目的。
經營高層換血
2001年4月﹐原任國華副董事長的關口恆雄卸任﹐升任者為從99年起即長駐國華﹐擔任執行董事﹑執行創意總監的大杉新吉﹐董事長則由原日本電通國際事業本部統括局長出頭則行接任﹐不過出頭則行將會待在日本﹐由大杉長駐台灣。
對於國華新任董事長﹑副董事長換人﹐陳登榜表示﹐副董由日本電通派駐﹐是台灣國華與日本電通溝通的橋樑﹐主要負責財務管理及電通know-how的輸入﹐至於主管的異動﹐因個人風格不同﹐難免會牽動下屬作業習慣﹐但事務性﹑尋常性工作﹐較不受波及。提到國華前後兩位副董﹐陳登榜認為關口和大杉各有其優點﹐並稱讚新任副董大杉務實而樂觀﹐只不過﹐國華客戶以本土性居多﹐並不要求前後兩位日本副董做客戶的承擔﹐工作明顯單純許多。
甫卸任的副董關口﹐自認和新接任的大杉﹐工作重點並不一樣﹕「我們面臨的狀況不同﹐扮演的角色自然互異﹐我來時﹐國華正面臨危機﹐任務是幫助公司度過難關﹐穩定員工的心﹔大杉面臨的則是21世紀的考驗﹐客戶在新世紀會有新需求﹐大杉的首要任務﹐是思考並滿足客戶未來的需要。」
大杉則舉了一個例子自我定位﹕「日本歌舞伎裡﹐有位替演員搬道具﹑穿衣服的角色﹐總是全身黑衣﹐遮住了臉﹐我所扮演的角色﹐莫過於此﹐而非站在鎂光燈下接受掌聲的表演者。」
大杉強調﹐廣告公司必須順應時代改變與成長﹐一旦被定型即是老化的開始。因此﹐「國華想傳遞的品牌形象是什麼﹖」「國華的創意色彩是什麼模樣﹖」是每一位國華人必須思索與努力的目標。
和台灣電通同屬日本電通集團的一員﹐國華卻不像電通﹐有許多大型的日本客戶﹐國華的客戶﹐本土佔6成以上﹐未來還可望更高﹐陳登榜說﹕「國華是台菜﹐或許不那麼日式﹐但台菜也可以做國宴﹐何必非改成沙西米﹗」
對於自我定位與未來方向﹐國華顯然早有定見﹐也自有一套方針。恭喜國華邁入不惑之年﹐並祝福其逐步創造它下一個40年歲月的奇蹟。（動腦王守玉採訪整理）
國華與我
得之國華﹐永記在心
當年國華在內部創新﹑工作品質的用心之細﹐
許多地方﹐今天的廣告界都還望塵莫及。
沈呂百
1975年8月﹐我由軍中退伍﹐坐在松江路國華廣告3樓會客間等待面試﹐看著進進出出的國華人﹐精神奕奕的以小跑步來來去去﹐感覺又回到了軍中。
成為國華人的第一年﹐當學徒做小弟﹐跟在前輩後面聽著﹑看著﹑學著﹐心裡默記了上百支日本廣告片的表現型式﹑旋律﹑節奏﹐奠定了日後吃飯的本錢。
做為龍頭老大的國華﹐一直有「創新局」的使命感﹐以日本電通為標竿﹐要為業界做典範﹑開先鋒﹐有太多前輩們開疆闢土的英雄事蹟為模範﹔在嚴明的紀律下﹐只要你願意﹐就有無限的可能。回想起來﹐國華選人極嚴﹐重視師徒倫理﹐榮譽心強﹐名器不輕授﹐敢於授權﹐幹部有擔當﹐責任感重﹐面對問題要自己解決。工作量雖大﹐經驗也就多元豐富。一群人好學不倦﹐為搶工作而打架﹐為榮譽而合作﹐沒有人計較﹐也沒有人抱怨。國華員工在內部的創新及創業精神﹑工作品質及用心之細﹐許多地方﹐在今天的廣告界還望塵莫及。
當時的總經理許炳棠說過:「優秀的年輕人走進國華﹐出去的時候﹐不會變壞。」我在這樣的文化下長大。爭取客戶不靠喝酒應酬﹐不拿回扣﹐以熱忱及幹勁感動客戶﹐感動協力廠商﹐受人尊敬﹐我以為﹕當時國華﹐有如清教徒的社會﹐是練就「硬功夫」的少林寺。
1997年﹐國華由天母搬回台北﹐銅牌留在舊址牆上一個多月﹐我在子夜路過﹐將它恭敬地取下﹐送給了深愛國華﹑把生命曾經奉獻給國華的陳和協先生。
1998年﹐我到陽明山拜訪許炳棠先生﹐他雖不能言語﹐卻摸著我的禿頂﹐笑著流淚。對我而言﹐如今能養家活口﹐還能帶領百位員工﹐得之國華所賜﹐永記在心。（沈呂百為智得溝通董事長）
國華與我
我的八年國華廣告學院生涯
國華的八年是值得回憶的﹗自由但非常競爭﹐
是一種至今都稀有的工作環境﹗
梁開明
1975年3月﹐國華應電通要求﹐徵求一位有拍片經驗的立體企劃人員﹐未來送電通實習﹐在一百多人中應試中﹐錄取1個人。自3月到6月﹐我第一次與許炳棠總經理面試﹐未同意到廣告公司上班﹐應徵函是我當時的女朋友﹐後來的太太董紓雯寄的。5月又一次與許總經理面談﹐被許總說服但是薪水未談攏。6月達成共識﹐8月才來上班。
1975年到1977年擔任立體處企劃組長﹐負責所有公司內廣告影片及廣播﹑電視節目﹑EVENT活動的企劃及監督製作。其間國華有幾項事值得一提﹗
1. 第1個由廣告代理商開製作估價單﹐簽回後才發包製作公司製作﹐並外加代理商服務費﹔2. 訂定廣告影片電視台播映copy價格（以前多由製作公司贈送）﹔3. 第1支上百萬的記錄片「沙壤中白玉」﹐同時也是第1個獲得金馬獎的民間製作記錄片。4. 製作出全台灣第1套九機單銀幕多媒體。5. 唯一到製作公司開會﹐中飯吃自己﹐監片由代理商自付﹐不接受拍片公司招待的廣告公司。
1977年下旬自動請調花王專戶處﹐由半年多企劃組長升專戶處長﹐整整5年新發售了近30項新產品。
1. 建立花王專有的家庭主婦訪員團隊。2. 第一個行銷情報的Bench Mark系統。3. 第一個與廣告代言人簽年約並支月薪的制度（頭髮定點﹐定時保養）。4. 第一個廣告代理商做媒體接觸習慣研究及調查。5. 第一個研究電視託播Pattern（型態）﹐與競爭者比較媒體效率。6. 第一個做商品陳列位置研究與調查。
1981到1983年接創意製作部經理﹐掌平面﹑立體﹑完稿﹑攝影﹑暗房﹑印刷﹑製作總務及二專戶處的創意製作。並兼負P&G專戶業務及創意全責。1.完成製作總務系統﹐並製訂所有立體平面企劃﹑製作的計價標準﹐進行全面收製作費。2.用1年時間為P & G客戶發展一套電視媒體評估系統﹐並且沿用至今。3. 第1個同意製作部也有營業額目標﹐並向事業部經營發展。
在國華的八年是值得回憶的﹗能夠到現在還津津樂道﹐是因為當時在國華有一種至今都稀有的工作環境﹗自由但非常競爭﹑任何獨特想法都可執行﹐只要有利潤上的控制。而且又有一群反權威﹑不依賴﹑又用功的同事們﹐共同完成了一些當時廣告業的大事。雖因時不我與而離開國華﹐但在國華的日子﹐對我來說是值得懷念的﹗（梁開明為政大廣告系兼任副教授）
靈活經營大陸市場
中國大陸﹐是個讓商人又愛又恨的地方﹐許多人在這實現理想﹐卻有更多人在此折腰。十年前的國華廣告﹐就已開始耕耘這片市場﹐陳登榜指出﹕「派員到大陸﹐人事成本極高﹐當時國華是採取與當地業者合作的方式。」
「十年前﹐國華一位業務總監的薪水約8萬元台幣﹐派到大陸去薪水要加倍﹐當地還要再請一個業務﹑一位總務﹐加上辦公室租金﹐每月成本是40幾萬台幣。那時大陸廣告市場是10%服務費﹐與當地業者對分一半﹐再扣掉各類稅金（城市建設費﹑交通建設費與教育稅捐）等雜七雜八的費用﹐收入大概剩3%服務費。算起來﹐每年要虧損350萬台幣左右﹐連續3年後﹐我們把人從大陸撤回來﹐改用出差的方式。」陳登榜說明。
「當然﹐這樣的運作仍會發生問題﹗」陳登榜接著表示﹕「當地的客戶會認為﹐這家公司連
人都不在這裡﹐如何進行廣告的服務﹔這大概是5﹑6年前的狀況﹐現在的大陸廣告主﹐已愈來愈能接受廣告公司在台灣做整合與掌控。」
依陳登榜的經驗﹐若公司想要在大陸賺錢﹐卻派台灣的廣告人去工作﹐人事成本太高﹐通常行不通﹐大陸人才濟濟﹐絕不輸台灣﹐同樣水準和資質的人﹐在台灣聘一位﹐在大陸可僱十位﹔因此﹐他並不認同將台灣人才移往大陸的作業模式﹐用大陸人發展當地廣告業﹐是他認為較有勝算的方式。
至於國華目前經營大陸市場的做法﹐是扮演Brand Building（品牌塑造者）的角色﹐因其母公司電通集團在大陸當地有許多子公司﹐包括北京電通﹑上海電通﹑電通揚雅與東方日海等﹐早已透過虧損與學習得到很多寶貴經驗﹐國華要做的﹐就是把案子帶去大陸和電通系統的公司合作﹐以他們的作業經驗來執行﹔關於拆帳﹐自然有一套國際化的標準模式在運作。
《資料來源：動腦雜誌301期2001年5月》
