企業為何熱衷品牌延伸﹖品牌延伸有何條件﹖品牌延伸的影響又如何評估呢﹖
強勢品牌延伸效益大
品牌專家Al Ries是最反對品牌延伸的﹐他曾說﹕「破壞一個品牌最簡單的方法﹐就是把它的名號放在所有東西上。」Qurusoff指出﹐根據研究﹐新推出的產品中﹐超過8成都是品牌延伸﹐而根據經驗﹐這些產品中高達87%可能會失敗。另一品牌大師Aakar也提出類似數據﹐89%的新產品為產品線延伸（如新口味﹑新包裝）﹐6%為品牌延伸﹐只有5%為新品牌。
無論你贊成或反對﹐品牌延伸的例子處處可見﹐似乎已經成為不得不面臨的課題﹐品牌管理者此刻最重要的任務﹐就是要做好品牌延伸管理。
個人認為要管理品牌延伸﹐就要瞭解企業為何要品牌延伸﹑品牌延伸需要什麼條件﹑品牌延伸有哪些可能方式﹐以及品牌延伸的影響如何評估等。
企業為何熱衷品牌延伸
從傳統產業到高科技業﹐都可看到品牌延伸的例子﹐如消費品的多芬洗面皂﹑洗髮精﹑沐浴乳﹑潤髮乳等﹔高科技品牌HP的DeskJet﹑LaserJet﹑OfficeJet等。大家有志一同﹐不分產業﹐熱衷於品牌延伸﹐莫不著眼於將品牌投資效益極大化﹐歸納主要原因如下﹕
1.投資新品牌需要大把鈔票﹐且不保證一夕可成
以飲料業而言﹐成功上市一個品牌﹐保守估計第一年至少要投入台幣3千萬以上的媒體廣告預算﹐而且不保證第二年會成功﹔高價商品的經費更可觀﹐一輛新車上市沒有投注台幣1～2億的廣告費﹐難以列入消費者心中的選購清單。
2.透過品牌延伸﹐有效分攤企業後勤管理成本
從企業的角度觀之﹐經營事業有其固定成本﹐如工廠的生產線﹑物流配送系統﹑固定人事成本等﹐若有多個產品線共同分攤﹐便可將單位成本降下來。如統一企業應用同一物流體系配送鮮乳﹑左岸咖啡等保鮮產品﹐達到配送的經濟效益。
3.藉品牌延伸﹐期能吸引不同區隔之消費者
這是Mega Brand的做法﹐常存在於高關心度品類中﹐希望透過品牌延伸﹐一網打盡市場上各個階層的消費者。如Nissan的Cefiro主打企業知識主管﹐Sentra訴求年輕上班族﹐March則主攻年輕女性消費者。
4.企業透過品牌延伸﹐抵禦競爭者的攻擊
當臉部保養品的戰火推進到人們的「鼻尖」時﹐花王推出市場上第一個清除鼻尖粉刺布膜﹐旁氏便於極短的時間內﹐在「護膚研究中心」的背書下﹐上市旁氏粉刺清除布膜﹐來化解花王兵臨城下的險境。
5.透過產品線延伸﹐滿足消費者的多樣性需求
這是最普遍被採用的品牌延伸方式﹐當一產品品牌有了初步的成功﹐企業便迫不及待推出不同成份﹑不同口味﹑不同容量的包裝﹐以滿足消費者因不同場合﹑不同時機的需求﹐如Nabisco Ritz推出多種不同包裝餅乾﹐滿足家庭﹑個人及外帶的需求。
麥肯錫McKinsey顧問公司曾經針對130家消費品公司﹐以股東報配率為衡量指標﹐研究消費者與股東報酬率的關係﹐發現擁有強勢品牌的企業﹐股東報酬率較業界平均值高出1.9%﹐而弱勢品牌的股東報酬率﹐則較業界平均值低3.1%。
McKinsey進一步研究發現﹐專注單一品牌經營的企業﹐諸如戴爾電腦﹑Levi's與吉利刮鬍刀等的股東報酬率﹐較業界平均值高出0.9%﹔而採行品牌延伸策略的企業﹐諸如迪士尼﹑奇異與美國運通等的股東報酬率﹐又較業界平均值高出5.0%。
McKinsey的研究結果﹐給那些熱衷於品牌延伸的企業打了一劑強心針﹐然而是不是每一個品牌都可以無限延伸呢﹖
品牌延伸有何條件﹖
可以發現﹐市場上的品牌延伸到處泛濫﹐諸如今年上市新品牌﹑明年延伸產品線﹐後年就有不同的品牌誕生了﹐這類品牌或許可帶來短期泡沫假象﹐長期大都走向失敗﹐甚至斷送既有品牌的基礎。個人認為成功的品牌延伸﹐至少要通過消費者的認知檢驗﹑擁有雄厚的品牌資產及龐大的企業資源為後盾。
1.通過消費者的認知檢驗
就個人服務品牌的經驗﹐台灣企業進行品牌延伸時﹐首先考慮的是如何分攤企業的固定成本及擴大市場佔有率﹐極少從消費者的觀點來看品牌是否適合延伸﹐當然有關這方面的資訊與知識也很缺乏。
McKinsey曾經選定主要品牌﹐逐一詢問消費者對該品牌延伸的意見﹐尋找品牌延伸的機會。McKinsey研究人員提出的問題主要有兩個﹕1.「你認為該品牌跨足到某個領域提供產品或服務是否適當﹖」2.「你認為該品牌跨足到該領域後﹐將比現有的業者表現得更好﹑普通或更差﹖」個人認為﹐這兩個問題之後﹐還要追問「為什麼﹖」﹐以探索消費者心中真正的想法﹐這才是支持品牌能不能延伸的背後理由。
McKinsey的發現很有趣﹐消費者普遍認為諸如Levi's這類專注單一品牌的公司﹐應固守本業﹐而對於諸如迪士尼﹑奇異與美國運通等﹐則認為可在現有品牌的基礎下延伸。消費者為什麼會這樣認為﹖其實與消費者對品牌的刻板印象及品牌資產有很大的關係。
動腦想一想﹕麥當勞適不適合賣包子﹖acer可不可以出音響﹑家庭劇院產品﹖為什麼﹖
2.有雄厚的品牌資產支撐
品牌資產包括品牌知名度﹑品牌聯想力﹑品質認知度﹑品牌忠誠度及相關品牌專利等五項。在實務上﹐我們又常應用消費者品牌聯想來衡量質化的品牌資產﹐而消費者品牌聯想﹐從有形到無形又可分成產品聯想﹑識別聯想﹑企業聯想﹑使用者聯想及消費體驗等（參考313期「為你的品牌做體檢」）。
強勢品牌所反映的品牌資產是豐富而多元的﹐就消費者的觀點﹐品牌聯想資產愈豐富﹑愈寬闊﹑愈正面﹐品牌延伸的潛力就愈大﹔反之﹐延伸潛力小。再以迪士尼為例﹐消費者認為它可以提供全家人娛樂生活的需要﹐所以只要迪士尼願意﹐它有潛力延伸到與「家庭娛樂」有關的領域。事實也證明﹐迪士尼已從1950年代一家製作兒童卡通影片公司﹐一躍成為涵蓋娛樂領域的企業王國﹐經營的事業包括電影﹑電視﹑主題樂園﹑旅遊﹑旅館等領域。
再以本土品牌為例﹐伊莎貝爾給人強烈西式喜餅的印象﹐所以當它要分食郭元益中式喜餅的市場﹐並非以伊莎貝爾的名譽拉出新的產品線﹐而是另創新品牌皇樓﹐建立中國式風格的品牌形象﹐在消費者心中形成一鮮明的定位﹐並達到不稀釋﹑不傷害現有品牌之目的。反觀﹐acer給消費者的印象是桌上型電腦的專業品牌﹐5年前卻逆向推出音響﹑家庭劇院產品﹐並未為消費者所接受。
動腦想一想﹕難道acer推出影音產品真的沒有成功機會嗎﹖
3.要有龐大的企業資源為後盾
品牌延伸時﹐若能擁有消費者正面認知及雄厚的品牌資產﹐在品牌行銷上最能借力使力﹐更上一層樓。換言之﹐品牌行銷效率高﹐所需行銷資源相對較少。
另一方面﹐若企業擁有龐大行銷資源﹐則如虎添翼﹐甚至可以逆勢操作﹐業界有句俗話說﹐「有錢本身就是一個策略」﹐因此如果你的品牌有NIKE的行銷資源﹑金車上市新品的投資或青箭口香糖的廣告預算﹐再加上你在品牌行銷上未犯有嚴重錯誤﹐則仍然有成功機會﹐只不過含著金湯匙出生的品牌﹐畢竟如鳳毛鱗角。
大部份時候﹐品牌並未擁有雄厚資產﹐有時甚至是「負」的﹐憑藉著大量行銷資源的投入﹐卻可撥亂反正﹑扭轉乾坤。因此﹐品牌資產與企業資源兩者是互補的﹐截長補短仍可達品牌延伸的目的。
從以上品牌延伸的條件﹐評估acer為何未能順利進入影音家電市場﹐便可明瞭箇中原因﹕其一為消費者認知及原有品牌資產並未支持acer的影音技術專業﹔其二acer並未投入足夠的企業資源﹐諸如建構影音家電通路系統﹐並廣泛建立acer影音的專業認知及產品知名度。（待續）?(高端訓為英賽品牌行銷公司副總經理/華宇企管行銷顧問simonkoh@pagic.net)
《資料來源：動腦雜誌319期/2002年11月》
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