（2020-11-30）亞尼克的YTM在銷售任務上有其限制，但著眼捷運人潮的目的倒是應該擴大運用，與其將YTM視為一個銷售通路，筆者倒建議將YTM視為一個測試和宣傳的新型態接觸點，只要YTM的銷量能克服變動成本，增加的測試市場和廣宣效益，才能為亞尼克創造更大的投資效益。
（2020-11-30）亞尼克於2018年投入新台幣近６千萬元開發蛋榚自動販賣機YTM，在台北捷運54個捷運站出入口開賣招牌的生乳捲，原先預估每台YTM每日可賣出30條生乳捲，即可做到損益兩平，但兩年過去，每台YTM平均每日銷售僅12～18條，幾乎只有預期的一半，雖然如此，亞尼克仍決定在明年與北捷合約到期後，再續約３年。
筆者曾撰文「亞尼克的通路創新」，在2018年亞尼克佈建YTM時，分析其投資的原因及困難點。
筆者在兩年前即指出，生乳捲並非民生必需品，在捷運站人來人往的環境下，很難引起消費者的衝動性購買，加上要䐟買亞尼克的商品有許多管道（線上和實體通路），且YTM能提供的商品種類受限，都會限制YTM的銷售量，兩年後的今天，YTM的銷量也印證了筆者當年的看法。在投資無法回收的情況下，亞尼克為什麼還要繼續再做三年呢？
亞尼克董事長吳宗恩表示，雖然YTM的銷量未如預期，但也未持續衰退，而佈建YTM是亞尼克的通路策略，因為亞尼克的YTM算是自有通路，透過捷運的人流可以增加品牌曝光，因此，在考量行銷和宣傳的效益下，決定YTM將持續與北捷簽約。
不過，吳宗恩也表示，不會擴大YTM在北捷的數量，也不會考慮將YTM佈建在捷運以外的地點，因為捷運的人流還是較高⋯⋯。
筆者於「亞尼克的通路創新」一文提到，以亞尼克的品牌知名度，不需要透過YTM在捷運站提升知名度，且YTM在北捷已陳列兩年餘，以捷運站的慣性人流，就算要打知名度，應該也已達成，為什麼還要繼續投資三年？
筆者認為，主要是考量沉沒成本的回收，YTM的投資已超過６千萬（尚不算租金），在沒有其他地點和用途的情況下，若不繼續放在北捷，那麼這54台YTM將變成廢鐵，在固定成本沒有回收前，只要營收能高於變動成本（租金、維修、運送），YTM繼續跟北捷續約，在成本上是合理的決定。
既然YTM將在北捷持續使用，有了兩年的銷售經驗，筆者認為除了擴大知名度和回收成本的考量下，亞尼克可以有更積極的作法，來讓YTM發揮更大的效益，主要有以下幾點建議：
１、新商品測試：
捷運的人流大，且多是上班族的消費主力，與其銷售在其他通路也買得到的商品，可考慮用YTM來推出新品，以測試市場的接受度，一來可在有限的成本下吸引媒體宣傳，二來藉由實際的購買行為來判斷新商品是否有銷量，如果在北捷的銷售測試過關，那麼就可以推廣到其他通路，將YTM變成新品的市調，是發揮其效益的方式之一。
２、會員資料的蒐集：
捷運的消費族群固定，且有一定的廣度，可透過YTM來增加會員（加入方式不能太複雜），藉以蒐集捷運的購買行為與消費者輪廓，與其他通路的會員資料比較，了解捷運站的購買行為與其他通路的差異，作為商品開發與佈建的參考。
３、宣傳工具的擴展：
YTM在捷運站的銷量雖然不如預期，卻的確可以接觸到捷運的人潮，但不能只是靜靜地待在出入口，被動地等著消費者購買，應該更主動地吸引消費者目光，可透過一些聲音或社群活動來增加對過往人潮的吸引力。
不一定讓消費者現場購買（因為商品選擇有限），可以將YTM變成一種戶外廣告，對來往的消費者宣傳新品或其他通路的活動，形成另類的O2O（On-line to Off-line），真正擴大宣傳效益。
亞尼克的YTM在銷售任務上有其限制，但著眼捷運人潮的目的倒是應該要擴大運用，與其將YTM視為一個銷售通路，筆者倒建議將YTM視為一個測試和宣傳的新型態接觸點，只要YTM的銷量能克服變動成本，增加的測試市場和廣宣效益，才能為亞尼克創造更大的投資效益。
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（2018-07-09）亞尼克的通路創新
（2018年10月號510期動腦雜誌）傳統產業新挑戰亞尼克YTM的通路佈局
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