（2020-09-28）全家近年來的作法改變，的確比7-11要快的多，但便利商店畢竟還是以實體通路銷售為主，未來若結合物流體系，變成線上購物的提供者，那麼對便利商店來說，會是更直接的轉型...
（2020-09-28）台灣的便利超商密度為全球第二名，總店數已超過11,000家，其中擁有5,600家的7-11，仍為便利超商的龍頭，今年上半年營收新台幣1,245億元，較擁有3,600家通路的全家便利商店高過兩倍以上（全家便利商店於今年上半年營收為409億）。
但若比較同期成長率，7-11的營收較去年同期減少了0.39%，合併稅後淨利55.9億，較去年同期少了10.27%，相對於7-11的衰退，全家便利商店的營收較去年同期成長9.43%，稅後淨利9.32億則較去年同期增加17.76%，許多評論以全家「逆轉勝」來評論全家便利商店和7-11的營收表現。
其實以店數的比例和營收及淨利的比例來看，7-11仍遠遠領先全家便利商店，雖然在今年上半年與去年同期的比較數字來看，全家便利商店在趨勢上是勝過7-11，但要以半年的數字就定勝負，其實有點言之過早。全家便利商店近年來的許多作為，是比7-11要積極而且有亮點，也造就了在疫情期間全家便利商店仍繼續成長的結果。
在許多分析中指出，全家之所以在疫情期間超車小７，主要靠的是會員制的實行。說到會員制，7-11起步很早，但全家從2016年開始積極經營會員App，至今已累積1,300萬的會員，遠遠超過7-11的750萬。
當疫情期間實體通路來店減少的情況下，會員App就扮演了虛擬購物的角色，從今年上半年的表現來看，的確成功地提升全家便利商店的營收，會員數較少的7-11，在實體通路來店減少的疫情期間，少了來店客的消費，造成營收的成長率落後於全家。
另一個被評論全家超過7-11的作法是咖啡大戰，全家率先推出精品咖啡，同時提出寄杯制，讓消費者在「品質」和「成本」上都得到了選擇，逼使7-11也推出精品咖啡，同時也採取寄杯的方式來與全家便利商店正面對決。
7-11長年以來靠著通路數量和行銷資源的優勢，長期主導台灣便利商店的發展，在通路數絕對落後的全家便利商店，除了積極展店外，在服務項目和異業合作上也屢有突破，在各地都可以看到全家便利商店的複合式或店中店的作法，例如跟天和鮮物的合作，就是一個經典的案例。
身為超商龍頭的7-11也不斷嘗試各種複合店的可能性，甚至在部份小７樓上開起健身房，都是希望能從過往以量取勝的超商經營模式中找到新的出路。
其實超商碰到的最大「敵人」不是彼此不同的通路品牌，而是線上購物趨勢的堀起，當網路上什麼東西都可以買的時侯，特別是一些平日會去便利超商購買的民生必需品，也開始轉移到線上購買，對於實體通路都是個不可不注意的衝擊。
過往的便利超商都是在「找理由」來吸引消費者進入超商中購買商品，只要消費者願意進入超商，就有多買東西的機會，因此，不管是新服務或是集點優惠等，都是在吸引消費者入店。
但隨著線上購物的普及，以及疫情的突然到來，更促進了線上購物的條件，超商也無法找理由吸引消費者到實體店，此時如何跟網路做朋友而不是競爭，就成為便利超商和其他零售通路的必然選項。
全家便利商店的App整合了點數、付費、預購等功能，讓消費者在線上就可以跟全家便利商店產生互動，這包含了三項數位時代的商業模式：
- 會員經濟：
透過會員制，可以讓會員交易更方便，消費優惠兌換更便利，雖然不需要先儲值，但看著優惠累積愈來愈多，同樣地有綁住消費者的功用。 - 平台經濟：
透過會員的消費記錄，可以分析會員的偏好，形成一個平台資料庫，當有不同的商品推廣告行銷目的，就可以利用這個平台來做分眾行銷。 - 訂閱經濟：
咖啡寄杯與商品預購，讓消費者覺得在購買商品中獲得優惠，又可以在需要時才取用，發揮了訂閱制以客戶需求為中心的宗旨。
全家在近年來的作法改變，的確是比7-11要快的多，在疫情期間，也驗證了全家便利商店這幾年來的投入轉變是正確的。
但便利商店畢竟還是以實體通路銷售為主，未來若結合物流體系，變成線上購物的提供者，那麼對便利商店來說，會是更直接的轉型，只是線上購物的重點在於「價格」，因為便利商店並不是以特殊的商品為主，一旦經營電商，就要面對價格競爭，在競爭力上是否有利，也是需要評估。
7-11在實體的通路數字上仍遠勝全家便利商店，筆者也不認為7-11會坐以待斃，但通路眾多也是轉型上的一個成本負擔，如何在兼顧通路數優勢及數位轉型，會是7-11在回擊全家便利商店中很重要的關鍵。
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