許多人對曾百川將告別一手創建的運籌廣告﹐都十分震驚﹐一向熱愛廣告的他﹐對廣告業還有幾許期盼﹖他又要如何打人生的最後一戰﹖

　　運籌廣告董事長曾百川9月底將告別他一手創建的運籌廣告﹐許多人都十分震驚﹐一向熱愛廣告的曾百川﹐為何要離開一切都相當不錯的奧美集團﹐他到底有何打算﹖

廣告業須朝向精緻化

　

　　「無論你工作做得多投入﹑多有成就感﹐海外總公司一旦考量到投資成本﹐一個命令下來﹐裁員或裁部門﹐沒有任何申訴的餘地。」這是國際性廣告公司人員普遍的心聲。

　　曾百川表示﹐目前國際性廣告代理商認為台灣短期內較無投資效益﹐而且在大陸的分公司都賠錢﹐因此﹐總公司會先把台灣分公司「邊緣化」﹐要求其降低成本﹔在降低成本之後﹐台灣公司只能聘請較無經驗的人員﹐或降低資深人員的薪水﹐而造成廣告創意退步﹐及資深人員自立門戶的情況。這也點醒台灣廣告業未來須以精緻化及專業化﹐來爭取生存空間。

　　從十幾年前至今﹐許多國際性廣告公司要進入台灣市場﹐或擴大在台灣的市場佔有率﹐都用購併的手法﹔但曾百川認為﹐購併所花的錢是成立一家新公司的十幾倍﹐且購併後常有公司主力人員或客戶﹐因理念不合而求去的情形﹔結果只是買到一個「空殼子」﹐為何還有這麼多公司要購併呢﹖

　　以外籍主事者的角度來看﹐在總公司要求績效的壓力下﹐購併不失為把餅做大﹑增加市場佔有率的「速成」之道﹔且在購併後3～5年內﹐基於營運尚未上軌道﹐總公司也不會刻意要求業績﹐等3年後﹐總公司要求業績時﹐3年一聘的外籍主管可能剛好就轉調他處﹐留下購併之後人去樓空的爛攤子﹐這種「過客」心態﹐使購併的「原意喪失」﹐也讓廣告業結構面臨改變。

　　對於擴大市場佔有率﹐曾百川較欣賞麥肯集團大中華區總裁彭德湘﹐投資異言堂的做法。這樣對舊組織（麥肯）造成的衝擊不大﹐且成立一家新公司資本額只需幾百萬新台幣﹐在資深創意人呼朋引伴地召募下﹐公司員工向心力強﹐能產生的爆發力及效益應指日可待。

　　反觀一些本土廣告公司在被國際性公司購併後﹐國際性公司基於對本土市場及客戶的熟悉度﹐會續用本土公司主事者至購併後的新公司繼續工作3年﹐等到新公司營運上軌道後﹐再以限業條件規範他在1～3年內﹐不能從事任何與廣告相關的工作﹐這些資深廣告人就此與專業脫節﹐這不啻是台灣廣告產業的一大損失。

以核心價值來分工

　　學機械工程出身的曾百川認為﹐廣告人通常都有天真﹑難管理的特質﹐很多人也認為廣告公司是「人治」的公司﹐而創意人擔任領導的角色﹐常在管理上出現問題﹐使公司亂成一團。

　　所以﹐廣告公司的知識系統管理及專業人員的培養很重要的﹔他在運籌貫徹實行的結果﹐使運籌每年都有不錯的盈餘。如何管理創意及製作流程﹖他表示在「資源管理系統」下﹐就不需以團隊（Team）分工方式來做事﹐也不用外包工作﹐每位員工都有其核心價值﹐可以隨個案需求找到各領域最專業的人才來合作﹔不過這牽涉到資本規模﹐可能國際性廣告公司較可能實行。

增加客戶依賴度

　　而對於客戶需求的改變﹐曾百川笑著說﹐現在的廣告公司就像在打越戰一樣﹐用飛機﹑坦克﹑地面部隊打到掀起一層地皮以後﹐才發現敵方絲毫沒損傷﹐還從地道迂迴上來地面反擊。

　　因為現在廣告業分工愈來愈細﹐又未簡化服務流程使效率降低﹐客戶只好自己來整合各種問題及聯繫各事業單位﹐以往廣告公司可以幫客戶解決80%的問題﹐現在則低於50%﹐且現在客戶也有完整的行銷訓練﹐使客戶對廣告公司依賴度降低﹔很多商品都是客戶開發完成後﹐才找廣告公司來比稿﹐在行銷需求及預算減少下﹐廣告公司只能過度競爭﹐聽取廠商的簡報後做廣告﹐退化成「下游廠商」的角色。

　　曾百川也發覺﹐現下廣告多以獨有﹑原創性為訴求﹐常常缺乏利益點（Benefit）及相關性﹐造成廣告目的及訊息不清楚。他也強調對消費者的洞察力（Consumer Insight）的重要性﹐因為每個人看一件事情﹐都會先利用生活經驗﹔所以﹐做廣告要能把產生現象的因素（Factor）﹐先具體而微地描繪出來﹐畢竟經驗不同會造成不同的判斷﹐這樣執行出來的廣告才會有效。

須開發新市場

　　根據曾百川的觀察﹐現在很多客戶比稿﹐不是為了做消費品或服務的行銷﹐可能為了股票上市﹑籌集資金佈局而比稿﹐這種不是為了行銷而做的廣告提案﹐本身是個問題﹐也讓人不禁想問台灣還有哪些值得行銷的產業﹖

　　雖然如此﹐曾百川認為﹐目前像科技﹑生化科技或花卉﹑種子等產業﹐較不懂得利用廣告行銷的力量﹐或許有了合適的提案﹐它們也會撥出廣告預算﹔高科技產業常會刊登徵人廣告﹐這種非純消費品的廣告形式﹐來與社會大眾溝通﹐像聯華電子每年就有4千萬新台幣預算﹐「這就是市場啊﹗」曾百川語重心長地說。

快樂才是做廣告的價值

　　離開了工作20多年的奧美集團﹐曾百川是要退休﹑到大陸發展﹑還是另外成立公司﹖

　　曾百川表示﹐他覺得「大陸的廣告看都看不懂」﹐到大陸對他來說可能只是「挑戰耐力的極限」﹐所以不考慮到大陸工作。

　　對廣告仍充滿熱情（Passion）的曾百川﹐還提出「大塊行銷」的新觀點﹐希望從企業需求面﹐及公關PR﹑Event與媒體來做行銷﹐找出最有效的傳播管道﹔像BenQ在大陸蘇州運用媒體做長期報導﹑公視與企業的合作﹑或宏碁1年贊助3千萬新台幣給TVBS等的模式﹐不一定非要用傳統四大媒體來做廣告。

　　因為曾百川想以自己的方式來做廣告﹐所以不想成為一些集團的關係企業﹐以免產生或多或少的鉗制性。他也直言﹐因為是「人生最後一戰」﹐所以會「慢慢做再拉大規模﹐不然會失焦」﹔短期內會先成立聯絡用的工作室﹐並以廣告人才庫的經營模式﹐找一些志同道合﹑有專長的資深人員合作﹐成立一個重視品牌的「顧問團隊」﹐而不是「廣告公司」。

　　曾百川在離職的前半年﹐已陸續把工作傳承給屬下﹐離職後原職將由奧美集團董事長莊淑芬暫代﹔如此一來﹐運籌可運作的資源更多﹐曾百川也期望﹐他的離開不會造成員工變動。在廣告業因購併而兵荒馬亂之際﹐「人情」與「熱情」似乎是最大的價值了。?（動腦李欣樺採訪整理）

媒體佣金的問題點

廣告公司在經營價值上的收入是合理的

　　對於目前媒體保證CPRP或檔次購買的議題﹐曾百川提出「廣告效益如何能被精確評估」的重點﹐建議以像股票行情看板一樣的「媒體行情看板」公開媒體價格。

　　但他也認為﹐目前媒體的價值﹐只做到服務（Service）與保證（Security）﹐就是跟哪家業務人員關係好﹐就給哪家發稿﹐及換算成本的價值﹔另外對媒體的涉入度（Involvement）及與內容的結合度（Editorial）﹐就是觀眾接受訊息的程度﹐及媒體品質與品牌的相關性﹐都是媒體服務公司忽略﹑沒有做到的部份。

　　曾百川認為﹐媒體服務公司其實應稱作「媒體行銷公司」﹐但是﹐當媒體公司收入不能放在檯面上時﹐表示這個專業有問題﹑專業價值未被肯定。而造成「專業無能」的原因有二﹐一是當客戶預算太多時﹐實際支出可能須巧立名目﹐二是愈專業﹑錢賺得愈少﹐服務費透明化之後可能利潤降低。但基本上﹐廣告公司在經營價值上的收入是合理的﹐不應該怕人知道。

《資料來源：動腦雜誌317期2002年9月》