（2019-06-26）隨著數位經濟不斷改變商業邏輯，數位轉型已被眾多公司上升到戰略投資議程的首要位置。每家組織機構所處的數位轉型階段不同，大多數組織機構都會考慮in-source一部分行銷活動...
（2019-06-26）2018年，電通安吉斯集團首次開展全球首席行銷官調查，收集了1,000位首席行銷官和高層行銷人員的意見。過半受訪者希望未來兩、三年內將更多的行銷活動交由公司內部完成。三分之一受訪者希望減少合作的代理商數量。
首席行銷官們紛紛表示，他們正在專注於「自建」而非「購買」數據戰略，其中57%的受訪者表示正思考如何更合理地利用現有的客戶資料，52%的受訪者表示正在招募專業人才，48%正在開發針對現有員工的培訓專案。
此外，美國全國廣告主協會（ANA）2018年開展的調查顯示，美國78%的廣告主已經將行銷活動交由公司內部負責——與2013年相比增加了20個百分點。
隨著數位經濟不斷改變商業邏輯，數位轉型已經被眾多公司上升到了戰略投資議程的首要位置。每家組織機構所處的數位轉型階段不同，大多數組織機構都會考慮in-source一部分行銷活動；他們各有各的難題，各有各的要求。
本期凱絡週報分享《Ahead of the Curve: Intelligent in-sourcing for long-term shareholder value》報告，探討廣告主自建in-house團隊的動機與風險，以及新的代理商合作模式。
行銷In-sourcing的五大動機
在不同的組織機構中，客戶in-sourcing的動機各不相同，最普遍的五大主要動機如下：
- 掌握數據所有權：
回應商業和合規要求，加強對數據收集、管理和使用的控制。 - 成本削減與透明度：
隨著企業不斷對媒體投資的回報進行審查，培養內部廣告技術能力，直接與技術提供商和媒體供應商進行談判，已成為更具吸引力和更加經濟的選擇。 - 營運效率與控制：
隨著行銷技術與供應商不斷增加，整合已勢在必行。例如，據報導，英特爾、聯合利華等品牌在全球合作的代理商與行銷技術供應商超過1,500家。
隨著行銷活動愈來愈頻繁，範圍愈來愈大，廣告主必須細分內部職能，確保行銷服務和業務領域的營運流程均能協調統一。
儘管脫離代理商能夠簡化某些流程和節約時間，然而代理商往往最能夠策劃更宏觀的「入市」流程。 - 拉近與客戶的距離：
很多市場行銷人員，特別是非直銷企業的市場行銷人員，意識到隨著代理商和內部團隊數量的增加，其品牌與客戶之間的隔閡日漸拉大。 - 擔負起責任：
當品牌肩負責任時，行銷人員自然會不斷謀求改善可見度、品牌安全、廣告舞弊等方面的工作。
同樣的，他們期望in-house團隊（而非代理商）更加關注品牌價值、關鍵績效指標（KPI）和營收；相比之下，代理商必須考慮自身利潤率、人才管理和其他客戶。
In-sourcing的優勢可能隨時間推移而減弱
以上動機無疑都是正確的，但過度關注這些因素容易忽略一個關鍵點——帶動長期投資回報的是效益（effectiveness），而非效率（efficiency）。面對資源壓力、創新不足或無法維持最佳實踐，內部營運的優勢可能會隨著時間推移逐漸減弱。這或許是部份品牌近期重新與代理商合作的原因。
周全的規劃和保持領先的能力是實現成功in-sourcing 的基礎，兩者缺一不可，這其中包含三大要素：
- 數據必須與in-sourcing戰略一致
- 釐清目標模式
- 提前規劃，保持長期投資回報
要想更了解顧客並滿足其需求，必須制定一套貫穿所有事業部、行銷部門和外部合作夥伴的統一 數據戰略。只有協調好利益相關者在整個客戶旅程（媒體、客戶關係管理、數位、搜尋、社群）中的利益，才能確保理想的消費者體驗。
要想有效實現並不斷提高投資回報，廣告主必須合理地協調上述資源。過程中需實事求是地針對組織機構現行數據和情報處理方法的成熟度進行評估，再考慮是否在內部設立新職能。
「資料成熟度矩陣」就反映了這一點：資料驅動行銷願景（考慮規劃、資料收集、共用基礎設施和治理等一系列因素）對應的是各種資料密集程度愈來愈高的行銷能力。
行銷模式的轉型基本不會孤注一擲。美國數位廣告局（IAB）的《Programmatic In-Housing》報告顯示，只有五分之一的市場行銷人員採取了全盤in-sourcing戰略。
技術選擇很重要，但執行的規模和複雜程度是削弱投資回報的最主要因素。據觀察，順利完成insourcing轉型的組織機構皆選擇在自身具備一定技術和數據的領域實施in-sourcing。
這個過程勢必會拉近IT利益相關者和市場行銷人員之間的距離，這一點至關重要。IT利益相關者注重的是，整合技術和串接數據，從而創造營運和經濟收益；而市場行銷人員必須考慮如何運用技術來實現並優化商業策略。
可持續發展的in-sourcing營運模式必須包含科學的技能與技術運用方法。製作「目標模式圖」有助於釐清合理的運作模式，或外聘、或培養或借調；在技術層面上，或外包、或直接簽約或構建自有品牌廣告技術堆疊。
能否達到理想的平衡取決於組織機構的需求和營運環境。如何在分析、購買（程序化購 買）、企劃、廣告技術等複雜領域中綜合考慮簡單實用的因素，是所有組織機構面臨的共同挑戰。
要想降低行銷投資回報隨時間推移逐漸流失的風險，客戶和代理商必須不斷尋求新的合作方式：
- 確定節約了成本嗎？
如果組織機構能夠制定更有效的預算，對預算分配實施合理的管控，完全有可能節約成本。但直接交易是否能夠在真正意義上節約成本，這一點還未經證明。只有在目標銷量唾手可得，廣告預算被臨時削減的情況下，總體成本才可能降低。
我們必須突破媒體定價這個狹隘的視角，從更廣意義上關注客戶與代理商的關係，拋開競爭激烈的話術環境，運用一個更加全面、更加貼合實際的框架，能夠明確成本和可見度情況。
- 如何獲得我們需要的人才？
依賴某種內部環境而存在的專業技能可能很快會過時——代理商的優勢就在這裡，員工能夠接觸多個行業和行業積累豐富的實踐經驗。
此外，招聘並留住數位領域的優秀人才可能困難重重，而且成本高昂。與代理商合作能夠為數位專家開闢更加穩健和完整的職涯道路，而更加靈活的模式能夠更有效地利用資源專長。
- 我們如何保留市場知識？
深入瞭解市場需要專門的資源和廣泛的技能，例如程序化購買雖然屬於高度自動化操作，但也需要利用專業知識來實現效率和完成控制：從規劃和啟動，到實現品牌安全目標，再到深入瞭解所需的庫存情況（尤其是跨市場行銷活動），最終實現有效的規劃和購買。
廣告主必須警惕在in-sourcing過程中過分關注特定能力的風險。假如組織機構在內部增設績效管理職能並過分關注短期目標，就可能對品牌行銷造成影響。通過合理管控這些風險，完全可能保持長期的投資回報，但這需要對客戶與代理商的關係進行真正意義上的革新。
結語
愈來愈多廣告主希望代理商能夠協助其展開in-souring旅程，在他們引進新技術和團隊重組前，幫助他們展開適當的調查。因此代理商和廣告主間的對話必須建立在更加坦誠的基礎上，認識到彼此的專長和能力，建立真正的合作夥伴關係，讓市場行銷人員能夠以更加靈活的方式獲得代理商專長和才能。
In-sourcing方案往往被冠以「投資回報黃金期」的美名——隨之而來的卻是投資回報緩慢而持續的流失，要傳遞可持續價值，in-sourcing項目必須做到以下幾點：
- 公司的資料戰略應與其內部願景保持統一。在任何in-sourcing決策中，數據成熟度或許是最重要的影響因素。
- 確保技術投資是建立在行銷能力和預期商業成果的基礎上。這有助於拉近IT利益相關者與透過技術投資傳遞長期投資回報的負責人之間的距離。
- 提前應對投資回報流失的潛在風險。認識到價值需要透過技術的運用來實現，而非技術本身。
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