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（2000年10月號294期動腦雜誌）商業周刊從早期的搖搖欲墜，到現在成為財經周刊的領導者。商周為何能傳奇遞起死回生？有哪些關鍵因奠定了今天的基礎？
商業周刊曾經虧損累累、生命垂危；曾經發行量多年沒有成長，廣告也寥寥可數；如今印製量從1萬本激增到超過8萬本，偶而到達10萬本；廣告多到一頁內容配一頁廣告，光是2000年上半年就創造稅前盈餘高達8千萬的佳績。
不但於2000年4月購併儂儂集團，9月創辦了數位周刊，大手筆運作的285導覽網也於9月底開張，更預計2001年股票上市；未來更要證明主流雜誌的天花板在哪。
到底是什麼原因使創刊13年的商業周刊起死回生？到底是什麼原因使商業周刊在發行、廣告上都大幅成長？商業周刊有哪些傳奇故事？又是哪些人創造了商周傳奇？
財經市場未成熟 經營半年陷入困境
商業周刊發行人金惟純表示，其實商周1千2百萬的資本額在創刊半年就花得差不多了。1年後就因為資金短缺，為了周轉開始跑3點半，這樣一跑跑了6～7年。回顧那段開口向人借錢度日的歲月，金惟純心中是五味雜陳。
他回想1987年市場上只有2份財經報經，7～8本財經專業月刊，還沒有財經專業周刊的出現。但覺得台灣正在快速進入一個全方位的工商社會，閱聽大眾吸收財經訊息的節奏感愈來愈快，於是金惟純認為應該有財經周刊的生存空間，所以創辦了商業周刊。
然而當時台灣財經周刊的市場尚未成熟，內容一味強調Know─how與企業資訊的商周顯得力道不足，經營得異常辛苦，廣告、發行、零售都毫無進展。
其實商周原始創辦時應該有4位重要經營者，但因當時詹宏志和孔誠志分別擔任遠流出版社總經理和精英公關董事長，無法參與商周的實際運作，只剩下金惟純和何飛鵬，經營團隊頓時少了一半，是影響商周經營力道的最大因素。如果當時沒有發生這種狀況的話，相信商周一開始就成功的機率會大很多。
再者，金惟純自認為他並不是一個好的經營者，除了沒有經營方面的經驗，甚至連經營者的自覺都沒有就創業了；直到公司的錢花完，要開始跑3點半時，他才意識到他該扮演的是一個「經營者」的角色。「所以若要訓練一位經營者，最好的辦法就是叫他去跑3點半。」金惟純依據他的經驗笑著說道。
跑了6年的3點半
從企業界的角度來看，當籌措資金有問題時，通常就是減資再增資、進行重組、或是乾脆把公司收掉。但偏偏商周是文人辦的雜誌，對於一些企業經營者碰到這類問題時的做法、資源、和技巧全然沒有概念，為商周日後的艱苦經營埋下伏筆。金惟純表示，他當初只知道雜誌一收攤就名譽掃地，加上名為有限公司，卻深藏無限責任的壓力在身，「一定要堅持下去」成了當時腦海中唯一的想法，也從此開始了6年每天到處借錢軋支票跑3點半，拼了命也會讓商周活下去的日子。
不過跑3點半久了，也讓金惟純理解到，「任何想法都是其次，最後的經營成果才是最重要的；因為只要經營不善，就會面臨要拉下臉跑3點半的情形。」這是金惟純跑出來的心得。
去掉框架 從根本做起
經過6年籌錢度日的苦日子後，金惟純憑藉著他的毅力與從未退票的記錄，逐漸把資本額擴大到1億，才停止了財務困窘的窮酸樣，並開始轉虧為盈（breakeven）；但由於還有外債和利息需要償還，所以仍然沒有賺錢。
不過當財務問題不再困擾金惟純時，他也開始反省商周會陷入絕境的種種原因。金惟純表示，商周早期之所以會發生問題，是因為做了一本存在著許多條條框框、自我限制的雜誌，總認為應該如何如何做，卻沒有考慮到市場需求，也沒有了解到自己的資源有限，在絲毫沒有基本「衡外情，量己力」思考的狀況下，商周熬了很久。
但自1993年起，商周因為財務逐漸好轉，漸漸有錢可以改善員工待過，留住好的人才；加上認知到從「回歸原點」的角度著手才對時，金惟純下定決心從「根本」做起。
他當時做的第一件事就是去掉「條條框框」：為了排除掉會讓組織喪失判斷力的自我安慰心理，使公司員工恢復原有的敏銳度，金惟純花了很多時間找新的總編輯人選，希望能藉由新人入主，使商周的內容煥然一新。
面對真實 以感覺為主
緊接著金惟純也重新定位商周。「以前總是認為商周美其名『商業』的周刊，應該提供跟企業界有關的Know─how，然而什麼是Know─how？並沒有想清楚，結果寫出來的東西，業界覺得太淺，其他人不感興趣。整整長達6年，零售量都沒什麼變動過。」金惟純無奈地道出當時的情形。
另外，金惟純也道出一段影響他改變想法的小插曲。記得PC home總經理李宏麟還在商周當記者時，曾寫過一篇專訪宏總建設董事長林宏宗的文章，刊出後不久，當時中華開發總經理張孝威表示他覺得那篇文章不錯，很「有用」。金惟純就覺得奇怪，反問張孝威為什麼這篇以人為主的文章「有用」。張孝威回答：「他是金融業的人，如果企業界有新星之秀即將竄起，他必須了解該新秀的個性、成長背景、人派……等，因為這些對他而言，都是投資時有用的參考資訊。」
張孝威的一席話帶給金惟純很大的啟發──如何找到適當的人，寫非常真實而深入的故事，比單純只強調Know─how來得更有價值。於是他當時給新任總編輯童再興的建議是：只要有一篇文章你看了很有感覺，就把它登在商業周刊上；如果你看了以後昏昏欲睡，甚至看不懂，就把它丟到垃圾桶。總之，自己感興趣的事跟理念之間，如果不能共存的話，對自己所做的事「有感覺」比符合定位來得重要。
於是商周的內容開始變得不可預測，如刊登王文洋與呂安妮事件、連載李雅卿撰寫她跟他兒子間的《成長戰爭》、出版《1995潤8月》等。金惟純指出，若換做以前的思考邏輯，他們是不可能出版《1995潤8月》這種書的；但這就是所謂的打破框架，跳出既有商業周刊就應該報導、或出版商業方面訊息的條條框框。
積小善為大善
挖俞國定進來商周是另一個轉折點，金惟純接著表示，因為他和何飛鵬都是文人，同質性太高；然而俞國定來自金融業，不但思路有條有理，也具備管理能力，可與他和何飛鵬互補有無。金惟純指出，想當初，他可是動不動就找俞國定吃飯見面，訴說他的經營理念，整整花了5年的時間，才用誠意感動了俞國定。
事實證明金惟純眼光正確，俞國定進來後，廣告、發行每年都有20％的成長，商周的營運逐漸趨向穩定。
不過，1992年加入商業周刊的俞國定認為，商周之所以能夠成功，是源於他們做了很多「小善」所累積起來的。他進一步指出，他剛進商周時發現：因為周刊這個行業還沒充分被開發，所以經營Know─how還沒有被完整建立（Well─develop），管理能力（Management skill）無法充分發揮。而企業管理的精神、態度、技術也還沒進入這個行業，根本就是百廢待舉！於是他研究了一下，發現編輯（產品）、發行（行銷）、廣告這三大塊都需加以改善，但因資源不足，無法三管齊下，只好依序進行。而當務之急是先改善商周的現金流量，也就是收入部分，於是決定先從廣告下手。
俞國定指出，為了知道牛肉在哪裡？和為什麼吃不到牛肉？他們甚至用電腦列管其他相關雜誌刊登廣告的情形做為改進的參考。
指數策略成功
零售、發行成長10倍
其實很多經營不好的雜誌都有一個普遍的現象，就是編輯部罵發行部笨，不會賣，發行部罵編輯部內容編得爛，不好賣；廣告部嫌發行部發行量太低，廣告賣不出去，大家互相推諉，就是不肯正視問題，商周亦然。
為了解決這方面的問題，金惟純採取「一刀切」的方法，要求總編輯對零售負責，發行部則對發行總數（含訂戶）負責。於是他們按照股票加權指數的概念，把最初5年平均的零售量加權平均後的數字當成指數100，再把當期有效的訂戶份數（有費發行量）當成指數100掛在黑板上當指標，然後要求同事們將組織的氣氛從內部競爭轉為對外競爭先跟自己比，看表現有沒有比以前更好，再跟同業如天下、遠見、財訊相比。運作至今，2個指數都已突破1000，大幅成長10倍。
俞國定表示，其實只要零售量增加，訂戶就會跟著起來，因為之中有連帶的管理參數在裡頭。所以整個過程有如上樓梯般左腳高右腳高，從產品改善，零售增加→訂戶成長→實銷量提昇→廣告量增加→廣告收入成長→發行量再擴大，一再循環下去，形成「階梯理論」。
建立規範
第二件事是建立規範：俞國定舉例說明，本來商周是星期三截稿，星期三到了卻還有3張廣告要星期四才能進來，不能準時付印，很麻煩。可是不等的話，廣告部就會說：「3張耶，10幾萬耶！賣雜誌的話要賣幾千本咧！」怎麼辦？只好忍痛「等」廣告。但他進來以後下令，以後截稿時間一到，廣告沒來就不等了，直接付印。他的理由是，我們不能因為1張廣告稿沒到齊，就影響印刷廠的作業時間，也影響到零售的成績。
可喜的是，當訂定了明確的規範後，大家開始向中看齊，組織的力量進而展現出來。這裡指的「規範」其實就是積「小善」而得來的「大善」，為了落實這個理念，商周在建立規矩上花了不少的功夫。俞國定再三強調。
波浪理論帶動零售高潮
商業周刊的對手雜誌今周刊於1996年11月創刊，就在今周刊創刊前3個月，台灣的電視上出現了一個衣冠楚楚的男士坐在搖椅上慢慢露出狐狸尾巴，訴說「政商現形記」的有趣廣告，當時商周花了2，000萬的廣告預算，大張旗鼓的實施49元的價格促銷戰，帶給財經雜誌一股濃厚的挑釁味。結果相並其趣的廣告一炮而紅，不僅打響商周的知名度，也讓商周在市場上站穩腳步。
就在商周投資2，000萬大做廣告的同時，財訊、今周刊花了1，000萬買下一間辦公室，當時許多雜誌經營者都在觀望，這兩家雜誌在投資上可說是南轅北轍，各有道理，不知道哪一家的投資較有效益。結果4年後的今天，商周的發行量多過今周刊1倍，超越財訊雜誌，更逐漸凌駕天下雜誌。
1999年10月商周為求提住游離讀者，二度降價，改以「人類進化史」的方式呈現擁有商業智商（CQ）的重要性，容易聯想的廣告內容，再次成功拉抬零售量的成長。
藉由一個行銷活動將零售量推高至某個高峰，當促銷期一過雖然銷售量會下降，但根據經驗，只會微幅下降；等到下一個階段再從上次的基準向上推昇，就算再往下掉，也會維持在75％的漲幅。整個循環就如同一個波浪一個波浪般的起伏，從起伏的幅度來看成效好不好。這就是商周推行的「波浪理論」。
在訂戶方面，商周也有一些如「五連環理論」的實施準則。俞國定認為，開發訂戶是一個生產的工作流程，必須了解訂戶從哪裡來，所以商周自行開發了7個系統在做發行，可根據需求創造很多不同的附加價值。長期操作下來後，商周近幾年的續訂率可說是全台灣最高的一本雜誌，已經好幾年都超過80％，最高甚至到達86％的續訂率，傲視群雄。
但金惟純並不就此滿足，他表示雖然商周已連續7年高成長，發行量也到達10萬本，居所有主流周刊之冠，不過他從不認為10萬份的印製量是一個瓶頸，他一直想要印證主流周刊的天花板到底在哪裡。因此他現在除了繼續維持品牌形象外，如何讓社會大眾知道主流雜誌的影響力、市場規模在哪，更是他的使命所在。
轉型網路媒體集團
當各部門全力衝刺，締造佳績，廣告價格也趨於合理時，近2年來商周的廣告收入逐漸有超越發行收入的跡象，也從以往的40：60漸變成55：45，真正進入獲利結構。而因應網路新經濟時代來臨，商周除了轉型為商周網路媒體集團，於9月5日推出數位周刊，9月26日以285導覽網進軍網路事業，還以交叉持股的方式購併了儂儂集團，預計再出版幾本新的女性刊物，商周家族的氣勢可說是旺到最高點。
於2001年上市是商周運作的下一步，而在上市之前，商周還會和明碁逐鹿網共同投資一家網路技術公司，因此網路成為金惟純在千禧年積極開拓的另一個戰場。
但金惟純表示，雖然他現在主力放在開發網路事業上，但他認為網路的發展並不會影響雜誌，畢竟雜誌的競爭者始終還是雜誌，而且雜誌市場尚未飽和，還有擴充的機會。所以商周未來的發展將是50％雜誌，50％網路雙管齊下，希望逐漸成為華人地區雜誌＋網路集團中的佼佼者。
（動腦王韻茹採訪整理）
《資料來源：動腦雜誌294期/2000年10月》
