動腦雜誌252期/1997年4月
今天的題目是企劃哲學而不是方法；太拘泥於方法會受方法的表象所侷限。
舉例來講，PC home的廣告預算有一千萬，而它第一期是以49元台幣來促銷；並不意味著這樣的方法適用於其他處境，也不是說我的其他工作可以此公式套入。我們該思考的是：產生出這樣的方法，其背後隱藏著什麼樣的哲學思考。 背後的思考哲學 我一直覺得PC home並不是個很好的案子，因為它的成功超過工作者的預期。最好的案子是，以人算的觀點，準確地得出最終的結果。很多人問我，關於「悲情城市」的企劃過程，但我認為它可能是個很成功的生意，而非很好的案子。因為這個案子的結果，並非企劃所預期的。相反地，「牯嶺街少年殺人事件」可能就是比較典型的成功企劃：該發生的都發生了，不該發生的也不會發生。我們比較可以從其中準確地找出我們想了什麼、做了什麼……；而「悲情城市」雖然得了大獎、也大賣，侯導演的行情似乎也跟著水漲船高，但這並非常態，也不是案子的真相。
當時此案的基本精神是：萬一這部片被禁，也沒關係；並不是追求高票房。PC home整個創刊的思考，反映了思考者的哲學觀；但我們切勿將結果視為思考的原因，才不會發生誤導。 我原本是賣書、編書的人，編輯與行銷人員似乎有無止盡的衝突，也產生我的好奇：為什麼我們最想編的書，都是行銷人員認為不能賣的，最好的方式是：編書的人去賣賣看。如果能賣，我們便可證明某些來自生產的思考，是有道理的；如果賣了之後，發現行銷人所言不虛，我們便有不一樣的基礎，再回來與編輯溝通。
就這樣，一不小心我便栽入了行銷的領域。出版領域的經驗其實是非常小的，大部份的時候，它並不是大案子；也正因為它規模小，而給了我們一種不一樣的新學習：我們必須學習到如何在有限的預算之下，使一本書的促銷活動達到最好的效果，這便迫使我們思考，如何將每一個工具的本質發揮到極致。
有六件事不做 相反地，手上的資源若太豐富，有時反而會認為這樣的思考很瑣碎，並不見得能看出這些小型工具的力量。規模、資源的有限，有時更能帶給我們對運用每一個工具的警覺。思考者在對一件事的不同思考方向，其背後應該有一個共通的法則。我個人對做什麼事的看法，基本上，我有六件事不做。
第─、絕對不做不喜歡的事。因為我們對一件工作、一個資源所使用的力量，都是由了解來的。力量是由了解來，而了解便是由興趣來。了解如果只是功課，而沒有一個興趣來支持，這樣的學習勢必是痛苦的、困難的，我們也只是抱著做完功課的心態來完成它。但若一件事情是在我們的興趣範圍內，我們便會不知不覺花很多時間去理解，因為我們理解，所以我們有力量；若是不喜歡的事，我們的理解便會有困難。
第二、不要做很多事。割捨比取得有力量；若想一次解決兩項難題，將會自找麻煩，因為它不斷分配了你的資源、精力、思想和關心。我們若能在一段時間內，只想一件事，這樣的力量，將會比同時想兩件事要來得大。
第三、不要做有才氣的事。不要做需要以聰明的方法完成的案子；因為這樣的案子，通常建立在聰明之上，所以它很難發展成工作的架構、很難成為和別人合作的內容。一旦將它開發，它並不會持續，因為它仰賴一種聰明、訣竅及敏感。
第四、不要做明顯條件太好的工作。你可能會因為做了某一種工作有了成績後，就會有很多人相繼地提出更好的條件，要你也做出更輝煌的成績。但是，有了這麼好的條件，真的能做到最後令它實至名歸的機會，其實是非常少的；這樣的結果，只會斷了我們未來的發展。如果大家覺得你物美價廉、物超所值，他們就會給你更多的機會、更多的合作方式；一旦條件太好，萬一結果不盡理想，恐怕只會侵蝕我們過去所累積的信用，這樣的機會將是一場賭注。
第五、不要做容易的事。通常一個工作太容易，我們並不是真正擁有它，而只是做了一個示範，最後這工作只是屬於資本家的；如果這工作，有它的困難度，這樣做起來才會形成一個工作的結構，任何人想參加，他都必須擁有同樣的工作結構，我們才有機會保有工作的成果。
第六、不要問市場在哪裡。因為在文化產品的型態裡，每一個產品都隱藏著改變社會、改變人的特質。若我們先問出版品的市場在不在，就等於在問這本書或雜誌是不是不必辦。若將一本雜誌的停刊，歸咎到社會沒有辦法容納有理想的雜誌，這是不公平的；正因為這社會沒有理想，不正是我們辦雜誌的原因嗎？文化產品是無法事先做市場調查的，馬克斯的共產主義宣言，也沒有事先做調查，但是一寫出來，一半的世界就變色了。
每一本書都是要寫來改變人的，若要事先問及市場，便十分尷尬了；因為，這是一個高介入(highly involvement)的產品，→是一個介入人生的產品。我們要問的是它介入的原因、方式為何，而不是問這種介入有無市場。以上這六項便是我的迷信，只要與這六項有關的事，大體上我是不做的。
創刊最重要的─件事 接下來談PC home的創刊過程，當這提案冒出來時，我的第一個反應是：這種事可為不可為？我們從國際上看，似乎這是有潛力的：以美國為例，這幾年發展最快的雜誌類型，便是家用電腦類。然後便再問：我喜歡這工作嗎？過去，我寧願寫12本書，也不願辦一本雜誌，因為我對有時間性的媒介都感到痛苦。我並不是思考敏捷的人，而做報紙、週刊、雜誌是需要隨著一定的節奏起伏的；我並不是不喜歡文字的工作，而是老覺得還沒想得很好，就被迫要做決定。我不喜歡受節奏所逼迫，基於這樣的個人特質，最後我便決定從事出版的行業。 但是我對PC home則有第二個想法，以為這一次我可能會做發行人；我會有一個不一樣的工作內容。一本雜誌創辦的關鍵便是找對一個發行人，而發行人最重要的工作，便是找對一個總編輯。
一本雜誌的創辦有很多事牽連，但一開始一定只有一件最重要的事：這將是本什麼樣的雜誌？總編輯和雜誌的互動，會決定一本雜誌的方向；方向出來了，才能配備給它工作方式、資金、行銷策略等。每一段時期，你只能想一件事，所以，一開始便是找各方面都與你想要的條件相符的總編輯。
找出來後，再共同討論研究這本雜誌是什麼樣的雜誌？給誰看呢？給他們什麼呢？他們的困難何在？當時感覺到台灣對學習電腦的渴求，是有進無退的；又鑑於學電腦的複雜、不易，所以我們想辦一個有助於家庭學習的電腦雜誌、一個像是每個學電腦的人的好友的雜誌。
後來，我們便發展出一個概念，這便成了我們的訴求──無痛苦學習糸統。所以，專欄的設計、文章的進展，都要朝這方向去想。我們有三個特殊點：有專人回信解決疑難；也有網站及專線，都可供讀者利用以解決突發狀況。我們也首開先例，設了電腦實驗室，因為電腦硬體一定要經過測試，才能知道這樣的規格是否適合消費者。將這些創舉結合起來，我們才知道要投資多少的預算，將使用現金的最高點做為投資額。
第二個問題，便是行銷。我們要先問，對於這本雜誌的期待為何？如何在短時間銷售到我們要的數量呢？於是，我們便先降低價格，但要如何令大眾看見它呢？這便牽涉到通路與促銷的問題。什麼情況下，通路會接受你的舖貨量？我們必須花極大的力量，說服各通路將此雜誌擺在綜合雜誌類的位置，而不是電腦類；至於如何吸引人潮，除了廣告外，我們又採取一些免費的特惠活動，以刺激購買行為。於是我們計劃讓到便利商店前100名的，可免費得到創刊號，於是便利商店同意在門口貼海報，結果創造了購買人潮。
企劃的樂趣所在 接下來便是看之後的結果，若是有了預期的訂戶，我們便可說，我們所做的事和我們的承諾並沒有錯；但我們更要考慮其他尚未訂購的讀者在想些什麼，才能將銷售量再拉高。我覺得企劃的想法，是如何把我們面對的問題給分解。問題剛出現時，都是含糊籠統的，以全部的形態產生出來，我們其實是沒有能力解決的；所以，我們便要認定這些問題的哪一個部份，才是最重要的問題？將這問題解決，便是象徵式地解決所有的問題，這便是企劃的樂趣所在。
解決問題不是要如何增進我們的能力，而是要將問題的難度降低，使我們的力量綽綽有餘；所以，修改問題遠比解決問顯來得重要。不要問怎樣辦雜誌？而是要問辦雜誌的第一步為何？與編輯討論雜誌的走向為何？需要在人才、財力上如何投資？如何宣傳以達促銷的目的？每一階段都只有一個問題，且應該是我們的智慧應付得來的，這樣才是解決問題的方法。 如果，我們承認我們能力的侷限性，我們一定要將力量集中到最重要的部份，只做決定性會戰，不隨便打零星的小戰役，先解決當下該做的專，這樣才是企劃的最好方法。
台灣將成華文的中心 現場來賓發問： 翁啟燦問：政府一直高喊著要成立亞太營運中心，媒體營運中心也是其中之一；可是，我們一直看不出政府對於媒體的重點、具體的目標、做法、條件何在？詹先生的華文出版市場趨勢報告，似乎提供給我們答案，不曉得您的意見如何？另一方面，面對台灣雜誌、出版社的眾多龐雜，而城邦集團的成立，是否意謂著整合的開始？目前是否已達最佳的狀態，還是只是一個開始？ 答：我提出華文單一市場的想法，並不是說台灣該怎麼做，而是想描述一個正在發生的事。我覺得在兩岸三地的出版業界中，四十年來，香港一直是處於中心的位置：它是全球華人論壇之所在。這個力量是來自於，這個地方是唯一提供給各華文業者一個言論自由的社會；但在1985年時，我覺得這是會變化的。因為，華文世界原本壁壘分明、各自為政的情形已開始動搖；大家開始以合作代替對抗，當政治對抗轉向和解，其邊界也開始融解。如今大陸作家可為台灣編輯、寫作，而台灣一些知名作家，如白先勇、張糸國雖設籍美國，但其作品仍與我們息息相關；這說明了台灣有包容海外作家的胸襟及傳統。這便是第一步，然後兩岸可以合作、進出口、設廠這些都是可以預期的。
在這樣的過渡時期，台灣勢必將成為中心；當台灣和香港一樣自由時，香港的優勢便會消失，轉而由台灣替代。但台灣的中心位置也是有期限的，二十年後，理論上，這中心應該會在上海，但這並不表示其他地方就不重要，因為這是一個多核心的型態。 台灣若先於上海成為中心，這過程一定很珍貴，因為它會產生眼光寬廣、看到整個中文世界的人才；這樣的人才在台灣養成後，不論未來上海是否真成為中心，台灣人在扮演決定性的角色上都不可能缺席。 要成就─番規模 就翻譯書而言，台灣正代表著所有的華文市場，接受西方的衝擊，成為接受西方新出版品的脈搏，這是中心的意義之一。而做為中心的最重要的關鍵為何呢？第一便是自由：一個是言論的自由，這件事台灣已經完全享有了，雖然還是會在政治的結構上構成壓力；因為我們在做為一個中心的行政自由上還沒有完全自由。我們對於書籍進出口的行政裁量權仍有許多限制，所以，現階段在策略上，台灣若想成為中心，便須在行為上完全自由，使書籍的進出口不再受限；第二步才問，台灣在哪樣的處境下該做何事、該做什麼準備。
第二個問題跟第一個問題有點關係，我的確是為了這個緣故，為自己所做的工作感到憂心。台灣社會的出版業完全不成規模，就連香港也有聯合出版集團，大陸雖然只有千百多家出版社，但是每一家的活動範圍，都比你想像中大得多，他們還有好幾個社，集結成出版集團；雖然，他們在自由經濟的糸統工作經驗不如台灣，但論規模是不會輸給台灣的。一旦他們轉變民營順利的話，台灣屆時是否有競爭力？ 所以，我們在朝向亞太出版品中心而努力時，是不是也應該做些事：不要讓所有出版社，都只是採取小商店的經營方式；而是將所有資源整合，以便將來在行政界限瓦解時，顯示出力量。最好是大家要學會合作、合併，成為一個相對的，較有力量的組織。困難的原因可能在於出版業是個有特殊的know how的行業，使它在財務報表上所顯示出來的價值，和它真實的價值並不一致；它有一部份的價值，是在傳統的財務觀點上顯示不出來的，這便是障礙所在。
在財務報表上會顯示出價值的東西是庫存，是出版業最不值錢的東西；這件事使得有價值的出版社在和他人打交道時，往往被人低估了價值。我們顯然要找到一個技術，來解決這個問題，而「城邦」的成立，就是這樣的一個實驗。我們要在會計上做到：怎樣讓所有的出版者願意合併，讓大家不一致的意見，也有一個工作途徑。 這個組織是受了單一華文市場的刺激而產生，而它的力量正尚待證明。這個結合的概念可提供出來，以供參考：過去，我們沒有花時間去學習一個venture capita1的人如何看財務報表，他們怎麼解決他們不了解的東西。比如說，投資人投資一個高科技的產業，技術的意義是我們沒法懂得，而出版業就是有一個未知的部份，就是我們要找到一個技術──從高科技的產業裡頭，我們要學習一種投資模式。如「城邦」工作模式可成功的話，或許這個方法，大家就可以適用。 (本文是PC home雜誌發行人詹宏志，在動腦廣告人俱樂部'97年3月的演講，由穆信喻整理)
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