在現今改革開放的中國大陸，國營廣告公司的積習弊病，唯有在領導體制、幹部和員工的任用、分配制度、經營管理及生產力的配置等方面進行改革方能解決。
中國大陸的國有廣告公司大多是在改革開放初恢復和成立起來的老公司，過去曾為廣告業的起步和發展發揮過主力軍的作用，在1萬1，044家廣告公司中，有國有公司5，384家，佔廣告公司總數的48．6％，個體、私營、合資公司加起來717家，只佔廣告公司總數的6．5％。
要兼顧本質內容
重視為客戶服務的實力
現在有的人一提到國有廣告公司，就把它和「土」聯繫在一起；一說合資公司，就將它與「洋」相提並論。這是一種偏見。看一個廣告公司的「土」和「洋」，不能只看現象、不看本質，只看形式、不看內容，不能以所有制劃線，而要作具體分析。
一般說，合資廣告公司租用大飯店，顯得氣派些；國有廣告公司駐在機關、事業單位院子裡，確實有點寒酸。但「土」公司裡也有「洋」設備，有的辦公條件不亞於「洋」公司，「洋」公司中也有假合資，在裡面工作的是清一色中國人。
因此，評判一個公司的「土」和「洋」、「優」和「劣」，主要是看這個公司為客戶服務的實力，即能否按照市場經濟的客觀規律，選用先進的營銷觀念和手段，為客戶提供包括市場調查、總體策劃、創意製作、媒體實施、效果測定和訊息反饋等全面、優質的服務。
要改革才會有出路
誠然，與其他經濟成份的廣告公司相比，國有廣告公司雖然有信譽、媒體、人才等方面的優勢，但也有自身的弱點。人們常說的計劃體制下公有制企業的經營機制不順、不活，用人制度上幹部能上不能下、職工能進不能出，分配上的平均主義大鍋飯等現象，還在許多國有廣告公司中普遍存在。但是在改革開放的今天，這些弊病是可以也是不難解決的，出路只有兩個字：「改革」。
當前國有廣告公司在不觸動所有制關係情況下，至少在以下五個方面進行大刀闊斧的改革：
在領導體制上，要改變企業做為機關、事業單位附屬物的地位，真正實行經理負責制。
中國大陸目前五千多家國有廣告公司中，一般都隸屬於新聞、文化、藝術、宣傳、工業、商業等政府、企業事業主管部門。企業領導幹部一般由主管部門任免、對主管部門負責。這種領導體制使國有廣告公司的領導人往往從上級領導的意圖而不是從企業的實際出發考慮和解決問題。
國有廣告公司不是一個獨立的法人實體，而往往成為主管部門的附屬物、小金庫。解決這個問題的根本出路當然是要使企業真正成為企業，實行現代企業制度的改造；但作為第一步，實行經理負責制或者說企業法人代表負責制則是可行的。
在確定了任期目標責任後，企業的法人代表即經理享有充份的經營自主權，即「全民所有制工業企業轉換經營機制條例」規定的十四項權力。也就是說，主管部門只管一個領導班子，一個上繳指標，其餘的權利全部下放企業。這種辦法，在目前比較容易行得通。即既要有婆婆，但婆婆和媳婦又分居。中國廣告聯合總公司目前實行的就是這種領導體制。
面對市場，造就商人
作為新華社直屬的一個企業單位，除主動找主管部門匯報外，總社主管部門從不干預總公司的日常經營活動。在中廣聯內部實行總經理負責制，副總經理協助總經理工作。重大問題由總經理辦公會議決定，平時領導成員按分工各司其職。這種體制既保證了決策的民主化，又便於企業法人代表履行職責。
國有公司在幹部使用上存在兩個問題，一是論資排輩，即使是賢者能者，由於年齡小資歷淺也不敢提拔；二是能上不能下，即使是平庸之輩，由於已經佔了
職位，也不把他換下來。在任用員工制度上，則是一次定終身。似乎只要進了國有企業，就可以高枕無憂，只許職工炒公司魷魚，而公司不能炒職工魷魚，形成有用人才留不住、無用之人出不去的局面。在幹部和任用員工制度上，要破除論資排輩的老觀念，搬掉鐵交椅,做到幹部能上能下、職工能進能出。
在競爭日趨激烈的今天，國有廣告公司面對的不是「官場」，而是「市場」，不能培養「官人」，而要造就「商人」；公司是經濟實體，不是福利院和收容所，不能養懶人和閒人。基於這一認識，這幾年，中廣聯在幹部使用和任用員工制度上，進行了一些改革，取得了較好的成效。
在幹部任用上，中廣聯對中層幹部實行一年一聘的聘任制，對專業技術幹部實行定崗定責的聘任制。幹部受聘後有職有權，享受相對的職務補貼，年終寫出述職報告進行業績考核，稱職的續聘或高聘；不稱職的不聘或低聘，專業幹部如不稱職也不續聘，資格可保留，但不與職務津貼掛鉤，逐步做到幹部能上能下。
此外，在聘用幹部時，大膽起用和提拔有真才實學的年輕幹部。目前在中廣聯副總經理崗位上有三十多歲的；在部門經理崗位上有許多二十多歲的。這些年輕幹部走上領導崗位後，精力充沛，事業心強，勤奮、進取、銳意開拓，順利地完成了交給他們的工作任務。
破除老觀念激發積極性
在任用員工制度上，今年總公司實行將點兵、兵點將的雙向選擇和優化組合。總公司在確定機構、編制、任務以及部門負責人後，部門經理有用人的自由，即將點兵；職工也有選擇頂頭上司的自由，即兵點將。當然，這種雙向選擇最後還要經總經理辦公會議確認，不是無政府主義的。
公司內部哪個部門也不接收的職工，交公司人教部安排，發三個月的工資自謀出路。這一改革實行近八個多月來，收到了較好的效果。例如，有一位職工過去靠關係進公司，本職工作不多，但本職外的工作卻寧肯閒著也不願幫一下忙。年初安排工作時那個部門也不肯要。在他承認了錯誤表示改進後，重新上崗，除負責原先工作外，加上打掃樓道衛生這一項，現在也樂意接受了。
另外有一位職工，由於不能勝任本職工作，被部門經理辭回公司人教部待業，待業期間只發工資不發獎金，直到有部門經理接收才重新上崗。還有的職工由於不能遵守公司的規定或不能完成任務，有的被辭退，有的主動提出不適合在廣告公司工作而另謀職業。人事制度上的改革破除了進了國有企業就是進了保險箱的老觀念，人們開始有了危機感，激發了做好本職工作的積極性。
在分配制度上，要打破幹與不幹、幹好幹壞一個樣的平均主義大鍋飯。按照：「效率優先、兼顧公平」原則，上不封頂、下不保底，合理拉開分配檔次，努力做好職工的集體福利，增強職工隊伍的凝聚力。
分配問題，歷來是公有制企業不太好解決的老大難問題，這個問題解決不好，效益上不去，隊伍也穩不住。生產決定分配，分配反作用於生產。公有制經濟不是按資分配的，只能按勞、按效益分配。
效率優先、兼顧公平
廣告公司是集體作業，有明確的分工，需要上下道工序的協助；而在哪個崗位工作，既有自身的客觀條件和努力程度，又有服從工作需要的成份，所以要兼顧公平，只講效益不講公平，人心不平，效益上不去；只講公平不講效益，難有分配上的公平。
我們反對在國有廣告公司內搞個人承包，因這種承包違反廣告行業群體優勢的發揮、影響上下道工序的配合、影響對客戶的服務質量，是飲酖止渴的短期行為。我們也反對不講經濟效益的「大呼隆」，那樣也會坐吃山空。
樹立後方支援前方的思想
中廣聯這幾年來，按照各部門原有業務量的大小、部門人數的多少、開發業務的難易程度，下達相應的利潤考核指標，並確定完成任務、完不成任務、超額完成任務後的獎罰比例，相應規定為完成任務必須開支的各項費用的控制比例。
公司規定節約的費用，大部份留給部門，超額的費用，以獎金抵補。實踐證明，這一分配政策透明度高，可操作性強，完成任務後可得到多少獎金年初就可以知道，因而極大地調動了各部門創收的積極性。沒有創收任務的業務部門，如果與創收部門是上下過工序的分作關係，則獎金與業務部門的平均獎掛鉤，水漲船高，利益與共。
行政後勤部門實行崗位責任制，並與全公司各業務部門的平均獎掛鉤，公司效益好，全公司的平均獎就高。樹立起後方及支持前方、全局一盤棋的思想。獎金發給各部門後也不是平均發放，部門經理要根據各人貢獻大小、有沒有完成任務合理拉開分配檔次。
維護政策的嚴肅性
1993年年終獎金分配時，我們堅持按制定的分配政策兌現。有的人可拿幾萬元，照給不誤不抽肥；有的人分文沒有，說聲抱歉不補瘦。分配兌現後，總公司上下基本上接受了這一改革，只有一、二個人找到公司領導說自己拿少了。
公司領導支持部門經理行使職權，維護了政策的嚴肅性。例如，有一個業務部門去年只完成人民幣11萬元利潤，年終連公司行政人員的平均獎都未拿到。今年以來，這個部門發憤圖強，上半年已實現毛利100萬元，是去年全年的10倍。預計這個部門的年終獎將在公司名列榜首。
關於分配問題，我認為它還包含著眼前利益和長遠利益，有形和無形以及醫療住房保險等多方面，不僅僅是當月工資口袋和年終獎金那一部份貨幣收入。從勞保福利制度講，國有廣告公司既背有包袱，但有時也是集體福利，是國有廣告公司的優勢。
打下牢固的物質基礎
例如，公司業務發展了，效益好了，給職工分配了住房，算不算是一種分配呢？我認為是。因為一般的非國有公司不給職工實住房，個別高級人才例外。業務員幹得好，公費派到香港學習，派到美國、日本考察，換一個角度看，算不算是一種福利待遇呢？
再比如，國有公司給每個人投5萬元的保險，每天提供一頓午飯的補貼，算不算是一種分配呢？我認為所有這些，叫集體福利也好，叫第二次分配也好，叫再分配也行，反正是公司出錢，職工得實惠，都應該是廣義的分配。據了解，目前即使是狹義的貨幣收入，我們也不比「洋」公司差到哪兒去。今年以來，中廣聯人人繳納了個人所得稅，從廣義的分配講，我們比一些合資公司毫不遜色。現在，我們每登一次招聘啟事，就有幾百人應聘。最近，經北京市規劃局批准，我們以及中國證券報將合蓋辦公樓，預計年內動工，明年竣工。「安居」工程的上馬，為公司今後業務的發展又打下了一個牢固的物質基礎。
在經驗管理上，要反對大手大腳的敗家子作風，建立起一套科學的、行之有效的管理制度。
國有廣告公司對公有財產的不愛惜，花公款的大手大腳幾乎是通病，這方面的浪費以及跑冒滴漏十分驚人。此外，在業務流程的各個環節，尤其是在合約的簽約和執行上粗枝大葉、互相扯皮、不負責任，因而造成損失的事例也時有發生。解決這個問題既要抓思想教育，更要抓制度建設，要治表，更要治裡。
創造可觀的利息收入
近兩年來，在抓好職工職業道德教育的同時，狠抓對國有資產、對業務合約的管理。通過修訂、新訂財務制度，對支票的領用、現金支出、代理費的審批連同各級幹部的審批權限都作了明確的規定；並運用計算機財務軟體系統，進行財務核算和管理。
結合國有資產的評估登記，對公司物資的購進及出入庫手續也製訂了一套嚴格的制度。在律師的指導下，還設計了一套比較規範的廣告業務合約單，並強化了對合約的管理。管理出效益、強化財務管理以後，不僅大大減少了跑冒滴漏，而且還為公司創造了可觀的利息收入。
在設備上增加投入
在國家工商局下發的「關於在部份城市進行廣告代理制和廣告發佈前審查試點工作的意見」中，十分明確地將廣告業定位為「知識密集、技術密集、人才密集的高薪技術產業」。這一表述，現在已經被愈來愈多的人所理解和接受。
廣告市場的競爭，說到底是人才之間的競爭，誰擁有數量多、素質高的廣告人才，誰就能在競爭中佔優勢。所謂素質高，一是要會動腦，即能為客戶出好創意、好點子；二是要會動手，當然不是赤手空拳，而是借助人腦器官的延長──電腦設備，製作出好的廣告平面、影視作品。
在生產力的配置上，要反對見物不見人和見人不見物的兩種傾向；在增加物力投入的同時，努力增加智力投入，全面提高廣告從業人員的整體素質。
與國外廣告同行互相比較，許多國有廣告公司在活的生產力──「人」、和死的生產力──「物」這兩個方面，就其數量和質量比都有差距。很多廣告公司平面廣告作品仍是手工繪製，更不要說影視作品了。落後了就要被動挨打。想生存、要發展，就必須捨得在設備上增加投入。
近幾年來一些有實力的國有廣告公司已經認識到這一點，已經或正在加速配置先進的電腦設備。如南京市廣告公司，在已有設備的基礎上，計劃在「八．五」期未之前再添置一批平面設計、刻字及其他電腦設備，以適應市場調研、廣告設計、製作等方面的需要。
提高綜合服務能力
中廣聯一向重視設備投資，隨著經濟實力的不斷增強，先後配置了電腦照排系統、平面和影視攝製配套設備、Batacam後期編輯系統，麥金塔電腦圖文製作系統、彩色打印系統，以及用於市場調查、效果測定、財務管理等多個環節的數十台電腦設備，價值已達數百萬元。實踐證明，這些技術裝備大大提高了公司的工作效率和質量，對鞏固和發展大客戶，提高公司的綜合服務能力到了十分明顯的作用。
隨著經濟實力的增強，不斷投資設備的引進；提高工作效率和質量，鞏固、發展大客戶，
綜合服務的能力，創造更加燦爛的未來。
先進的設備必須有高素質的人操作才能出好的產品。這就要求廣告公司一方面廣開招才門路，廣泛吸納社會各類優秀人才，並在人員配直上堅持專業的多樣化，保持人才結構的合理比例。
最近，我們登廣告向社會招聘12名業務人員，就有不同的專業要求。另一方面，要透過各種途徑和辦法，加強對在職員工的專業培訓，進行知識更新和技能培訓，提高隊伍的整體素質。
近年來，我們採取「請進來、送出去」的辦法，請海外廣告專家來公司上課，將有前途的業務人員送到海外培訓，深受職工的歡迎。同時，從經濟政策上鼓勵職工自學成才，在職職工只要取得國家承認的高等學歷，即使原來是合約製工人，也和原是幹部身份的人一樣晉升工資，提拔使用。經批准參加的各種學習，成績合格者公司報銷學費。最近，公司內部的小青年還自發組織英語學習小組，形成一股奮發向上的學習風氣。
以有限責任制度為核心
從中廣聯這兩年親身經歷的改革實踐看，效果是好的。以下數據可說明問題：從1981～1991年，中廣聯總部共創稅利748．6萬元，累計留利257．8萬元，而1992年一年，稅利就上升至179萬元。到1993年營業額超過億元，稅利猛增到1，538．7萬元，上繳稅利444．3萬元，企業留利超過千萬元，今年以來，業務發展勢頭也不錯，到今年7月底，已超額完成利潤指標，預計全年利潤過千萬元已成定局。到年底，總公司的固定和流動資產將超過3，000萬元。
中國共產黨第十四屆三中全會把建立現代企業制度的課題提到了所有企業，尤其是國有企業面前，中國大陸所要建立的現代企業制度，是適應社會主義市場經濟的要求，以規範和完善的企業法人制度為主體，以有限責任制度為核心的新型制度。這是一篇大文章。
國家準備經過試點，累積經驗，大約用六、七年的時間逐步推進。從今年七月一日起「中華人民共和國公司法」和「中華人民共和國公司管理登記條例」正式施行，為在大陸實行現代企業制──公司制奠定了法律基礎。國有廣告公司一定要抓住機遇，探索出一條公有制與市場經濟相結合的有效途徑，進一步解放和發展生產力，為繁榮社會主義廣告市場多所貢獻。我們相信，國有廣告公司既然有過輝煌的過去，也一定會在深化改革中創造更加燦爛的未來。
（作者為中國廣告聯合總公司經理仇學忠。本文為仇學忠先生在1994北京國際廣告研討會的演講稿；本刊徵得作者同意，摘錄刊出）
