在不同年代能掌握適當時機的統一，廣告策略是「強化品牌個性」，以求效果累積，並充份尊重廣告代理的專業。

　　一般認為，統一企業經營的成功，除了多角化的經營、引進7─Eleven取得通路的優勢外，更重要的是統一在不同的年代能掌握適當時機，開發出符合市場需求的產品。
「經營者的觸角是否夠敏銳，能在正確的時機推出正確的產品，是攸關企業經營成功與否的關鍵」。統一總經理林蒼生認為，統一多角化經營其實是環境造成的，「台灣市場太小了、二千萬人口不足以供給一個大企業」，為了保持企業每年穩定成長，就必須不斷開發新產品。

　　由於統一早已體驗到「未來的時代，只要掌握通路，就等於掌握了市場」；遂在12年前引進7─Eleven和統一麵包專賣店。雖然這條通路曾因時機不夠成熟而賠錢，卻也幸虧提前進入市場，目前在便利商店通路市場的7─Eleven才能成為領導品牌。
統一從產品完全大量生產的製造導向時期進入到消費者導向時期後，以市場行銷為主，廣告量由此也相對增加。

　　統一廣告課長高顯聲表示，廣告對統一而言，除了在最短的時間內，以最具效率的方式，將商品或公益主張介紹給消費大眾外，並將「開創健康快樂的21世紀」之企業展望，積極尋求消費大眾的認同。

　　行銷部經理楊明井表示，統一的廣告策略是「強化品牌個性」與「不輕言改變策略，以求效果累積」兩項原則，導引出廣告預算規劃及媒體運用模式；而決策精神的本質是「專業的充份尊重」。華得廣告即認為，統一是國內少數將廣告代理視為「夥伴關係」、能彼此尊重的客戶；其重「人情味」的態度，堅持給20％的佣金，在台灣廣告界更是美談一椿。奧美業務經理馬謹瑤更以「做統一，根本是廣告公司給員工的一種獎賞！」一語道出統一與廣告代理間合作愉快的關係。

廣告決策明快

　　由於多角化經營，隸屬不同部門的產品眾多。為有效依各部門政策管理各產品、品牌之廣告策略，統一以「產品群經理（product manager）制」執行運作行銷、廣告決策。各產品部門從研發、商品概念形成，集合公司研發、市調、廣告各部門人員共同參與檢討，並由行銷部責成最後決策。在產品上市前，藉廣告代理商的經驗交流與討論，進一步達成一套具體有系統的行銷計劃。
　
　　國華廣告業務陳謙平認為，統一有專業的廣告理念，行銷分層負責精細。華威葛瑞對統一產品群經理制的優點即表示，其決策明快，溝通有效率。

　　此外，統一對廣告效益的評估乃根據預先設定之廣告目標而定，如知名度、理解度，並不賦予廣告過多的任務。高顯聲指出，產品銷售的好壞，除了廣告以外，尚有市場競爭壓力、通路結構變化等因素，所以相對的，也就有所謂「廣告叫好不叫座」的異常現象。如「統一粿仔條」，其廣告影片雖獲時報廣告金像獎，但實際產品的銷售狀況並不好。又如一般消費者，對「心情故事」的廣告反應倒是很熱烈，但與產品真正在市場的銷售量欲不成正比，進而消失於飲料市場中。

　　1993年統一廣告量新台幣6．8億元，較1992年的6．3億成長8％，主要是在新產品的投資上。1994年預算增列為7．1億。在每年大量的廣告預算下，統一對於廣告代理商的選擇與評估，也相形地更為重視。

　

重視服務態度及向心力

　　高顯聲表示，對廣告代理服務，除基本「創意」與「媒體服務」之專業要求外，尤重人員對廣告主的服務態度及向心力，更重要的是「穩定性」。

　　統一企業目前共有8家廣告代理商，為了有效率的管理，自行發展出一套管理辦法。其中的評估工作是每年針對各廣告公司所代理的商品為單位，依照1．行銷資訊2．創意發想3．創意執行4．媒體服告5．人員熊度等五大項作評估及排名並頒獎鼓勵。

　　於是，當新產品要推出時，統一就依產品的特性、屬性，與每家廣告代理商的特質作一比較，在整體的原則要求下，依循評比結果、優先順序，以「直接設定」或「比稿方式」來擇定。

　　楊明井表示，廣告主應體諒的是，比稿對廣告代理而言，是既辛苦又殘酷的，但激勵也最大；「我們儘可能避免以比稿的方式來選擇廣告代理；但我們確信，祗要觀念清楚、方向正確、溝通順暢，一樣可以有拍案叫絕的傑出創意表現」。

　　楊明井就統一對廣告代理商的管理觀念，再次提出共勉的是廣告作業是「人」與「人」之間相互的溝通，是「人」的作業；所以身為廣告主的態度，必須懂得尊重人性、管理人性，立場必定公正、公平、客顴、高雅。「我們確信廣告主與廣告代理商有效溝通後所產生的品質、效率自然更高，這也才真正是所謂的工作夥件」。

《消息來源：動腦雜誌216期1994年4月》