《廣告業收費標準》向上提升﹖向下沈淪﹖

主辦﹕TAA台灣廣告主協會

協辦﹕4A台北市廣告業經營人協會﹑MAA台北市媒體服務代理商協會

主持人﹕TAA廣告代理商事務委員會

P＆G寶僑大中華區媒體總監Pon Dedios

廣告主代表﹕台新銀行個金行銷處廣告部經理洪秋萍

信義房屋企畫部執行協理周莊雲

廣告代理商代表﹕4A理事長陳榮明（台灣電通資深副總）

4A常務理事葉雪元 （華得廣告董事長）

媒體代理商代表﹕MAA理事長李桂芬（凱絡媒體總經理）

MAA監事劉安立（喬商廣告總經理）

時間﹕2003年12月5日（五）下午 2:00～4:30

地點﹕台北市亞太會館

　　■Pon﹕我們今天討論的主題是 1.現行代理商收費制度的優缺點﹖ 2.理想的收費制度為何﹖也許我們無法找到最好的答案﹐尤其是對第2點﹐但是希望能刺激大家提供更多想法。

P&G根據銷售狀況付費

　　P&G寶僑全球﹐從2000年起﹐改以代理商的表現績效（Performance Base）作為收費標準﹐廣告代理商可收取全球銷售業績的某個百分比。至於媒體代理商﹐則得到固定的服務費（Fixed Fee）。

　　這個改變是因為以媒體投資量的百分比做回饋﹐行銷計畫會限制在以電視等傳統媒體為主。將提升銷售責任放入收費制度中﹐則可以最大化代理商的價值﹐鼓勵他們思考全方位的行銷計畫﹐跟著寶僑成長。

　　寶僑的績效付費法實施準則是﹕1.代理商應該了解客戶對價值及商業成功的定義 2.設立績效評估標準 3.對彼此的長期合作關係有共識。

　　目前所知的代理商收費方式包括﹕

1. Billing-based Commission 從廣告承攬額中抽佣

2. Fixed Fee 固定服務費

3. Labor-based Fee

工作時數服務費

4. Performance-based Fee

績效服務費

5. Fee Plus Incentive

固定服務費加績效獎金

6. Other 其他

　　未來代理商面臨的挑戰﹐將會是如何以全方位的溝通計畫幫助客戶﹐包括店面活動﹑顧客關係管理﹑行動通訊與網路。

打破17.65%的是誰啊﹖

　　■洪秋萍﹕以績效看廣告代理商的表現﹐應該是所有廣告主的心聲。可是會發現很奇怪喔﹐可能廣告公司有個很棒的創意或Know-how（知識）﹐卻常因為人的改變而變了。很棒的創意人得獎後﹐常從這家換到那家﹐對廣告主而言﹐好像只是買了一家公司的名字﹐只能無奈地接受任何人的改變。

　　常聽到傳播圈在說哪個客戶很爛﹐每次要東西都很緊急。但是廣告主負責廣告的部門﹐很像in-house的廣告公司﹔他們要服務的內部客戶﹐不會那麼理性的說briefing（簡報）後給你多少時間去提出完整策略。

　　像基金的上市﹐可能預計募集兩個禮拜﹐如果很成功﹐3天就OK了﹐不成功則繼續做。有很多不確定的因素﹐是我們期待代理商可以體諒的。

　　以過去傳統方式來講﹐付廣告承攬額的17.65%佣金好像是一個通則﹐我們想問﹐誰先打破這個遊戲規則的﹖

　　從客戶的角度來講﹐如果你能夠提供給我﹐我需要的服務品質﹑內容﹑效率和收費標準﹐我為什麼不欣然接受﹖廣告主對於什麼樣叫做合理的收費標準﹐很單純﹐誰能夠幫我達成所要的目標﹐他就是我最想選擇的。

績效法不適合所有公司

　　■周莊雲﹕依績效付費Base是很好的方向﹐比較從客戶端來思考﹔Fee 比較是從代理商的角度﹐來看花了多少時間﹑成本﹐應該有多少利潤﹐至於能不能幫廣告主達到目的﹐無法看出來。Commission（佣金）可能是從不得已而產生﹐前面兩項不知道怎麼產生﹐所以找一個方式當參考值。

　　是不是每個廣告主都能用Performance Base﹖我個人不這麼認為﹐因為既然講這樣做﹐廣告扮演的角色一定非常重﹐績效容易被衡量。

　　P＆G是以消費品為主﹐單價比較低﹐其他的公司﹐可能比較多的是sales force（銷售人力）的影響﹐或是通路的影響。看起來Performance Base只有幾家比較大的消費品公司在做﹐哪一個收費制度比較適合﹐應該視每一個廣告主的狀況。

兩手策略 壓榨利潤

　　■陳榮明﹕今天我是代表4A會員的想法﹐很高興今天廣告公司和媒體服務公司來了那麼多人﹐這代表大家現在都有「不好混」的意識。

　　我參加TAA的座談會今天是第3次﹐我們第1次是談服務費的合理化﹐第2次談的是媒體佣金的透明化﹐今天談的是付費制度﹐大家有沒有覺得﹐主題愈來愈正面﹖

　　4A會員在例會時常討論某公司是「澳洲來的客戶」（台語意指「爛客戶」）﹐也就是先比稿再比價﹐而且砍價方式很有技巧。這些廣告主窗口通常都是辭去廣告公司工作後﹐去客戶那裡﹐會跟你說某家廣告公司開出這個趴（%百分比）﹐但是那家公司根本沒講﹐他採取「兩手策略」來壓榨廣告公司的利潤。

　　廣告公司的人都很單純﹐老闆又有業績壓力﹐一聽說別的公司給他們XX趴﹐那我們就給他X趴就好了（意指十位數變成個位數）。然後客戶又去跟原來沒講的公司說﹐人家講這個趴耶﹗這是我們很困擾的地方。

　　所以﹐4A會員有一個共識﹐碰到比稿要情報分享﹐而且要維持固定的標準﹐不要跟客戶說會降價。

永遠是客戶說了就算

　　■葉雪元﹕P&G的收費制度裡面有很深的文化﹐簡報中有一條是代理商要了解P&G對於價值及商業效率的界定﹐我看到的是品牌創造與業績績效之間的界定。從這個角度﹐廣告業的收費標準不會有標準﹐永遠是客戶說了就算。

剛剛聽到台新銀行有很多抱怨﹐其實我們也常碰到客戶端換了人﹐ 之前說過的都不算。用AC（Agency Commission)計算的話﹐一定要做到影片﹑刊播後才有收入﹐可是如果在這之前廣告主喊停﹐就會收不到錢。更不要說政策性變動了﹐接案的時候﹐說今年有1億﹐結果年終結算只有2千萬﹐可是要求的條件一樣。

Fee﹑AC﹑績效任選搭配

　　■李桂芬﹕我們是服務業﹐一定要達成客戶的期望。媒體服務公司管理了客戶大約85%的行銷預算﹐我想客戶對於代理商會有3個層次的期望。第一是省錢﹐或是物超所值。第二是85%的預算該怎麼在多元媒體間求最佳化﹐最後一個則是創造銷售成長﹑或是競爭力。

　　以媒體這一塊來講﹐大多數客戶還是以「廣告費用的佣金百分比」來做收費標準。

　　事實上在別的國家﹐也滿多用兩種搭配﹐一種是固定費用﹐比如媒體企劃工作﹔購買這一部份﹐則可能以投資量的比例來收。海外還有Fixed Fee﹑AC﹑績效當中選兩三項來搭配。

　　媒體這部分與績效有關的獎勵方式﹐有一個名詞叫做PRIP（Performance Related Incentive Program）﹐客戶所注重的Criteria（標準）﹐做的好就在固定費用或AC之上﹐外加鼓勵性酬勞給廣告公司。

　　■劉安立﹕每家公司的角度不同﹐需求不同﹐收費方式當然也不同﹐真正的標準在於每個客戶的差異。

　　客戶﹑廣告公司﹑媒體服務公司的目的都是把產品做好﹐如何成為夥伴﹐互相體諒﹑方向一致﹐是很重要的。

電通的信念是客戶第一

　　■ 陳榮明﹕4A和TAA之間的互動非常積極﹐我們是採取太陽的策略﹐不是北風策略﹐希望和廣告主互動﹐建立信賴感﹐這樣廣告公司的存在價值才能產生認同。

　　要建立互動﹑信賴的關係﹐必須是長期夥伴﹐所以我們不太鼓勵客戶每年比稿﹐像公家機關的標每年比一次稿﹐這樣怎麼建立國家的品牌﹖廣告不是公共工程﹐就像訂做的西裝賣不出去時﹐不能當庫存再拿出來賣。

　　今天P&G列出的5個方法中﹐台灣電通是100%收服務佣金﹐也就是收廣告費的某個百分比﹐沒有用Fee。可是我聽到一些歐美的廣告公司﹐有的收Fee比例甚至達80%。

　　Fee和AC各有利弊﹐像剛剛說的績效考量﹐如果是企業形象的廣告怎麼算﹖那是幾十年累積下來才能有成效﹐難道10年後小孩子知道了什麼是麥當勞﹐你才給我錢嗎﹖

　　我們今天如果要花時間來討論什麼是最理想的﹐我想沒有必要﹐我比較建議﹐既然有人把幾種付費的標準列出來﹐那麼在座的廣告公司就帶回去參考﹐按照產品的特性與生命週期﹐去跟客戶談。依照台灣電通的經驗﹐只要建立長期信賴關係﹐也就是每次都很用心﹐東西都賣得出去﹐客戶會給你很大的回報。

　　我們的信念是客戶第一﹐當客戶只需要80分的東西﹐我們就給他﹐不會為了從80到100分﹐多花從0到80的3倍時間﹐然後得了幾個4A的獎﹐卻和客戶溝通不良。

信賴是建立關係的基礎

　　■葉雪元﹕我做過一個調查﹐本土廣告公司幾乎都是用百分比收佣金﹐外商則通常50%以上用Fee。在非正式的瞭解裡面﹐很難要本土廣告公司用Fee﹐因為他們都是用事業部制﹐用Fee會比較難做經費掌控。

　　我從事廣告代理商工作的28年中﹐最大的資產來自與客戶的相互信賴﹐信賴如果流失﹐再怎麼說都無法彌補價格崩盤。

　　■Pon﹕從以上發言可知﹐大家都覺得信任很重要。提到P＆G的改變﹐其實代理商付費制度﹐只是代理商關係更新計劃中的一部份﹐而信賴確是建立頂層關係的重要基礎。

　　P＆G指的Performance是根基於每年銷售的成長﹐那代理商無法控制的因素﹐如產品﹑價格﹑通路怎麼辦﹖所以P＆G會請代理商參與每年的行銷策略與計畫﹐提出他們的期望﹐將代理商視為夥伴。

不該提「爛客戶」概念

　　■周莊雲﹕有兩個觀點﹐我想可能是廣告代理商沒考慮到的。第1是代理商自己並沒有做定位。我們現在碰到比較大的問題是﹐找費用較低的公司﹐服務好像差異不大。

　　有些服務業可能專門做某種行業﹐或者對某領域特別熟悉﹑擅長﹐代理商也許可以去思考這個問題。有沒有「差異化的服務」﹐會是廣告主在付費時很大的考慮。

　　第2是我們對代理商的人員流動感到很困擾。剛剛4A提到廣告主的流動也很厲害﹐但我覺得不太一樣﹐畢竟我們之間是客戶和服務提供者的關係。

　　比如說信義房屋是賣房子的﹐今天先生來看房子還不能決定﹐太太要來看﹐小孩再來看﹐父母親也要管﹐最後呢﹖決定的竟然是岳母。那我們不能去質疑說﹐這個客戶怎麼這樣子啊﹖找岳母來看不就好了嘛﹗也不能說這是不好的客戶。

　　也許在廣告界或4A﹐不該有「澳洲來的客戶」這種想法。我們在對最終消費者（End User）時﹐會去轉換角色﹐也就是說顧客永遠是對的﹐相形之下﹐代理商對廣告主並沒有那麼重視﹔合作上有問題時﹐廣告主也許會想跟別的代理商合作﹐就會造成惡性競爭﹐這也是導致收費混亂的原因。

先幫忙再談價格嘛﹗

　　■洪秋萍﹕從廣告代理跑到客戶那邊﹐再來虐待廣告同業的應該是少數﹐他們大部分都知道被虐待的過程﹐所以盡量在公司裡將作業合理化。

　　另外﹐成為長期夥伴的誠意﹐在過程中有沒有被看到﹖我不否認﹐廣告代理商或是媒體公司﹐沒有很多時間來想。代理商如果沒有持續幫客戶注意不急但很重要的事﹐我們的合作會變成只是下單﹐又說要比稿了﹐才趕快表現差異化的東西。

　　身為負責廣告的主管﹐我比較期待能長期和同一個夥伴合作﹐他知道我很需要幫忙的時候﹐不會先來說價錢該怎麼算﹐會趕快幫我完成工作。

　　我常碰到沒服務台新的廣告公司來提案﹐從客戶的角度來看是歡迎的﹐因為會想聽特別的想法﹔但後續發展﹐可能往往不是大家樂於看到的。那這個部分﹐不是廣告主能夠控制的﹐因為很難控制人家來跟我們提案嘛﹗

國際客戶較能接受Fee

　　■李桂芬﹕目前比較快採用Fee制度的﹐第1個是國際性的客戶。他們在管理國際品牌上﹐要求比較高﹐溝通形式有全球分工﹐可能Concept（概念）由總公司決定﹐所以覺得用Fee的制度比較合理﹐可以依照誰做比較多工作給予酬勞。

　　第2種客戶是需要代理商做比較多刊播前的工作（Below the line﹐例如製作）﹐這部分的酬勞比較難從媒體的佣金得到回饋。

　　另一種是對廣告公司整年度的工作量﹐有非常清楚的計畫。也許那個市場變化小﹐所以客戶可以在年初就跟代理商說﹐要拍的主題廣告﹑促銷廣告﹑須修改的影片有幾支﹐讓代理商能規劃人力。

　　Fee的制度有個好處﹐因為代理商的酬勞在一開始就有共識﹐所以雙方在簡報的準確度﹐或是代理商在人效與人員適當性的控制﹐會比較用心﹐對控管客戶成本很有幫助。

該談的是怎麼合作

　　■TAA﹕接下來歡迎現場來賓踴躍發問。

　　■ 凌來誠（博達華商總裁）﹕所謂合理的付費制度﹐大家會想到什麼﹖到底應該付多少。然後大家會想﹐是不是該更低﹖再往下想﹐幾乎就不敢想了。

　　廣告主和代理商之間﹐不用我們去強調﹐本來就是一個夥伴關係。如果我們今天都在談論收費應該怎麼樣合理﹐決定的過程多長啊﹐誰流動﹐就一定是向下沈淪。我們應該去談的是﹐代理商和廣告主之間的合作﹐怎麼樣可以做的更好﹐那才是向上提升。

　　這本來就非常複雜﹐起碼可以考慮到3種層面。1. 廣告主本身的產業別不同﹐需求與商品別也不同。2. 傳播涉及很多工具﹐廣告﹑公關﹑網路的付出是不同的。3. 難易度﹕不同的產品有不同生命週期﹐付費標準都一樣嗎﹖第一品牌和後發品牌的努力程度也是不同的。收費標準怎麼會一致呢﹖

　　信義房屋的周協理提到﹐代理商是不是要有自己的定位﹐真是一個非常好的Idea﹐可是這裡想法樣有問題。會有像和信這種癌症醫院﹐那是因為得癌症的人多啊。如果代理商定義自己對IT產業最專業﹐他可以同時服務兩家IT公司嗎﹖如果不能﹐那他怎麼生存﹖

　　■周莊雲﹕定位說的不見得只是產業面﹐我是覺得這個方向可以做﹐否則廣告主滿難選擇的。

做得愈好 賺得愈多

　　■董洽（DDB恆美總經理）︰我想請教Pon﹐1. 既然P&G從新的代理商合作方式中得到更好的服務﹐你們有付更多酬勞嗎﹖2. 有些廣告主一直壓榨和追求低價﹐你對他們的建議是什麼﹖

　　■Pon﹕實施新制度之後﹐業績成長了10%以上﹐代理商也跟我們一起成長。因此﹐我們的確是付更多錢給代理商﹐但是付得很開心﹐因為這反映了他們的價值和彼此的夥伴關係。

　　至於第2個問題﹐P＆G的政策是不讓代理商賠錢﹐我們會一起討論所有的支出﹐根據每種行銷服務的績效測量方式﹐給予適當的酬勞。這樣可以學習到如何經由計畫﹐而非經驗﹐來與代理商合作。

　　■陳榮明︰非常謝謝TAA今天辦了這場活動﹐讓我們廣告業經營人﹐可以講出痛苦的心聲﹐至少減少我們的壓力。

　　4A對台灣廣告市場抱持著非常樂觀的態度﹐2003年底到2004年初﹐應該會有一個美好的春天﹐希望大家不要太悲觀﹐不要心向中國。

　　現在台灣的人才逐漸外流﹐但是我所了解的是﹐這些人如果過去﹐不到3﹑4年就會被取代﹐等他們回來後就找不到位置了﹐所以﹐現在你們留在這裡是對的。

　　■洪儷容（動腦雜誌採訪編輯）︰請教李桂芬理事長一個問題﹐有一種聲音說﹐廣告公司之所以收費標準混亂﹐以及收不到那麼多錢﹐媒體服務公司要負一部分責任。

　　因為媒體服務的工作獨立出去後﹐做了一些本來廣告公司在做的媒體研究﹑媒體購買﹐甚至消費者研究﹔而媒體公司為了這個新行業的生存﹐也許殺價競爭﹐或是進行檯面下的動作﹖請問您的看法如何﹖

　　■李桂芬︰現在全球的廣告趨勢是「創意服務」與「媒體服務」分工﹐客戶可以要求全方位的服務﹐以廣告AE（業務人員）為核心整合所有的服務﹐或是在創意方面找一家代理商﹐媒體找另外一家。

　　當客戶分開看創意服務與媒體服務之後﹐在付費部分就重新思考過了﹐剛剛談到即使是全方位服務都沒有標準﹐所以更不用說現在分工的階段了。

坐頭等艙 要付出代價

　　■ 董洽︰請問周先生和洪經理﹐在廣告產業中﹐「人」決定服務的品質﹐一般我們看到﹐國際型客戶因為發展出一定的作業模式與對代理商酬佣的方式﹐所以廣告代理商傾向把比較好的人放在他們身上﹔也就是付費坐頭等艙時﹐也得到頭等艙的待遇。

　　相較起來﹐台灣本土的廣告主傾向做議價競爭﹐產生排除效果﹐得不到比較好的人來服務﹐傳播行銷上也就不能和國際品牌比較。不曉得你們有沒想過這樣的問題﹐本土企業又該如何面對呢﹖

　　■洪秋萍︰我們不能說是崇洋﹐但很多廣告主會希望自己的代理商是國際品牌﹐而我們也知道這是要付出相對的代價﹐所以我完全同意你剛才的說法。這樣的想法與理念﹐請推廣到廣告主的大老闆決策者那邊﹐這才是最大的關鍵。

　　■周莊雲︰其實我問過代理商﹐我們的廣告預算是不是會和國際性企業差很多﹐現在我才確定﹐我們平常坐的是經濟艙。

　　關於這個問題﹐我有兩個見解﹐1. 廣告公司可否在未來幫助我們坐上頭等艙﹖2. 縱然在一樣的立場下﹐服務還是有差異的﹐但是航空公司的收入可能並不全來自頭等艙﹐或許是經濟艙﹗

一味砍價是殺雞取卵

　　■葉雪元︰我一直很反對本土或外商這樣的名詞﹐像沈呂百（智得溝通董事長）能為康師傅在台灣打下一片天地﹐很了不起啊﹐1年內就攻下統一一半的市場。

　　■沈呂白﹕智得溝通的收入很低啊﹗不如外商拿月費拿的高﹐差了人家1/3。（哄堂大笑）

　　■葉雪元﹕事實上﹐這是本土代理商的辛酸﹐做得也沒比人家少﹐但是收入卻沒有辦法比。

　　我剛才聽到﹐台新與統一的情形是非常像的﹐因為他們的收入來自事業部﹐花錢的單位為了表現專業﹐就去砍代理商的服務費﹐對老闆有交代。可是這是殺雞取卵的做法﹐長期來說﹐不會得到比較周延的服務。

　　從2001年到2002年根據動腦的調查﹐本土或外商廣告公司的高階經營人已經換了23個﹔我們也看到汎太改名成偉太﹐過度的激烈競爭使得洗牌效應產生。不曉得來年坐在這邊的有幾位是老友或是新面孔呢﹖

凌來誠兄提到向上提升或向下沉淪﹐價格的破壞很容易做﹐但是價格的維持與價值的堅持﹐是很難做的。

　　■ 胡馨如（P&G公共事務部協理）︰關於各位剛才討論到的向上提升與向下沉淪﹐台灣廣告主協會很希望讓整個廣告經營環境變得更友善﹐每一位夥伴都得到應得的利潤。

　　今天這個題目是經過與4A﹑MAA一同動腦所討論出來的﹐如果大家有更好的意見請告訴我們﹐讓我們列入2004年的工作計劃中。（動腦洪儷容整理）

本是同根生

去客戶那邊的人 通常是廣告圈不能用的

　　■王彩雲︰我想請問4A理事長兩個問題﹐1. 剛才您提到﹐有部分離開廣告代理商的人到了客戶那端﹐然後反過來欺壓廣告代理商﹐這是不是表示廣告代理商在內部訓練或養成過程中出了問題﹖2. 剛才兩位廣告主代表反覆地提到﹐廣告代理商人員流動的程度太高﹐所以造成雙方在溝通上種種的問題﹐這個部分4A有沒有什麼良好的對策﹖

　　■陳榮明︰本來我參加這個座談會﹐是把它當作是紳士與淑女的對談﹐但既然現在碰到問題﹐我就不能不回答了。

　　通常會離開廣告公司到客戶那邊去的人﹐是想要角色對換的﹐人往高處爬﹐對廣告公司來說客戶是高處的地方﹐因為客戶永遠是對的﹐這屬於個人性格方面的需求。第2個﹐去客戶那邊的人﹐通常被我們認為是不能用的人了。我敢向各位這麼說﹐如果你表現得非常好﹐客戶會對你非常客氣與尊重﹐這樣是有成就感的﹐你就會很喜歡這樣的工作﹐成為專業的廣告人。

　　台灣電通去年有300多位研究生來應徵﹐我們只應徵了8位﹐1年的時間就十分專業﹐與客戶建立起很深的信賴感。自然地﹐他們的努力就會造成混水摸魚者的壓力﹐在自由競爭下有人就會被淘汰﹐跑到客戶那邊去﹐反過來整廣告代理商。

　　當然﹐不是每個離開廣告圈的人都是如此﹐也是有跑到客戶那裡後﹐反而對我們照顧有加﹐預算下得更多﹐這就是屬於紳士與淑女的階級﹐很可惜台灣這樣的人比較少。

合作方式

比稿不是萬靈丹 知己知彼力量大

　　■周莊雲︰現在大家太執著於比稿﹐所以不做定位﹐只要比贏就好。其實現在市場不完全是用比稿的方式﹐像信義房屋換廣告代理商時就沒比稿﹐這需要去了解代理商的擅長點是什麼。大部分廣告主對代理商的印象都很模糊﹐除非他特別會得獎﹐如果讓廣告主多接觸代理商﹐比稿就不那麼必要了。

　　■ 凌來誠︰最近聽到統一說「其實創意的好壞像『拜拜』﹐有保佑到就是好創意。」因為創意是很難去衡量與預期的﹐廣告代理商無法說以後會給什麼創意﹐只能說以前做了什麼﹐它的產品是不具體的。

　　廣告公司一直在呼籲客戶﹐不要透過一次比稿就決定代理商﹐而是應該以interview（面談）的方式去了解策略思考模式。甚至客戶在比稿時給的資訊是不完整的﹐很多是機密的﹐這樣的比稿可以得到什麼東西﹖我們會希望在比稿前﹐先知道付費方式﹐合理的話才請得起好的人才﹐給客戶最好的服務。《資料來源：動腦雜誌334期2004年2月》