（2020-08-18）近年業界倡議企業進行數位化商業轉型，但企業主是否知道公司需要數位轉型？有沒有辦法理解轉型後的目的與意義？是否能認同轉型所需投入的資源？
（2020-08-18）這幾年產業界倡議企業進行數位化的商業轉型，有著迫在眉睫的重要性。如心理學所描述：人對於未知事物的理解與感受是有階段性的，企業主是不是知道公司需要數位轉型？知道後有沒有辦法理解轉型後的目的與意義？就算理解，是否能認同轉型所需投入的資源？這些都是不同的層次判斷。
所以，企業要怎麼判斷自身狀況？以下提供五個指標讓企業參照評估：
這五個指標可以讓企業評估自己當前處在什麼階段？需要採取怎樣的步驟順序幫助自己的數位轉型？因為轉型要做的事情那麼多，優先順序會因為組織內外部因素而不同，也會有不同行動上的速度感。
指標一、業務急迫感：「獲利狀況」是評估要點
從企業最重要的目的「做生意盈利生活」論起，先看自己目前狀況是獲利、還是虧損（絕對值）？業務曲線是成長、還是衰退（相對值）？先定義業務屬性的向量評估，是指日常性收入還是創新性收入？
假設企業屬於獲利，業務卻持續衰退的狀態，代表需要加快創新性業務收入的比例；如果企業處在虧損且業務衰退的狀態，經營上就要選擇優化日常性業務。所以企業當前的獲利、虧損狀態與新舊業務的比例，會決定企業進行數位化商業轉型的速度感和優先順序。
倘若像是這次的意外疫情狀態，企業在業務急迫感這件事上，就是看底氣夠不夠；原本底氣就不夠的企業，不用先想轉型，只要想辦法活下來，而存糧較夠的企業，應該在此時加大投資，拉大與同業的競爭優勢價值差距。
那究竟新舊業務的佔比多少，才是轉型比較健康的狀態？以過去待過的實體零售業來舉例，數位化的業務佔比是不能過高的，超過一定比例會影響到實體投資，因為實體的體驗是帶來業績的重要因素。
比如去誠品與金石堂兩種不同書店，明顯地我們都知道，誠品擅長場景氛圍取勝，去誠品買書會帶給自己文青的標誌和感受，去金石堂消費則否，實體塑造出的氛圍是消費者買單的重要因素，所以轉型的投資不能影響到實體的投資太多。
但若以3C資訊業來看，反而是不同的判斷，因為產品特性大家（店家）都相同，只有產品促銷活動上的表現能有不同區隔，這時候反而應該在電商強化O2O的實體轉虛擬消費的趨勢，因為當網路銷售的業務比例放大，才符合消費者對於3C產品服務取得的消費趨勢。所以就算同樣都是零售服務業，因為商品屬性不同而有新業務營收佔比不同的分野。
維持２模式均衡，確保企業健康關鍵
當然，理想很豐滿，現實很骨感。我同意，數位化的商業轉型是很美好，但現實也要著重看自己的體質狀態和新舊業務比例，去評斷怎麼進行調整。
以體質不好的企業舉例來說，商業轉型就要選擇快進快出、單點突破的方式去測試獲利模式；而體質好的企業，比較適合採用覆蓋率高的全面戰線方式去驗證獲利模式。商業模式是可複製的型態，獲利模式是讓自己能運轉存活的關鍵，兩者不可偏廢，才是最理想的營運形態。
不論行業多麼不同，都要找到一個水龍頭式的營收來源，其代表有穩定的營收，去支撐新業務的嘗試。這兩者比例上的均衡，是企業是否持續健康的要點。
如果只能看一件事，「業務急迫感」是最基本的判斷條件，必須搞清楚了企業真正的獲利狀況，才能繼續往前走。這是商業轉型最重要的第一件事情了！
指標二、組織準備度：「組織心態」是重要基石
業務很重要，代表的是現況，而未來也很重要，組織變革代表的就是未來。
組織變革優先的前提是架構在組織的自我認知上，組織的認知與協調很重要，因為如果組織內只有少數人知道數位轉型的重要性，整體績效是推不動的。就像在一艘大船上，只有少數船員在甲板上跑來跑去，船是不會前進的，需要船長、舵手、水手、輪機室與負責各部門的大家各司其職才能讓整艘船穩定前進。
以我過去在電信加值與零售相關服務業的經驗，不管哪個部門推動數位化的商業轉型，如果只是單一個部門或少數幾個人負責這些工作項，組織上旁觀者多，且運作上是不會轉動的。所以，組織全員有沒有認知到這件事情的重要性，「組織心態」就是轉型很重要的基石。
生意再進化，虛實整合不可少
整個組織心態對數位化商業轉型的準備，有實也有虛，前者是指實際上執行所需的人力、專案團隊的組成、定期與不定期的會議凝聚認知；後者是企業主跟員工的心理層次。
以「虛」的重要性來看：同仁瞭不瞭解企業轉型的遠期目的與執行過程上的近期落差，這一點的調適很重要，因為過程和結果之間的互動關係不是完全相依性。
轉型目的很清楚是生意的再進化，所以過程中會不斷地受到衝擊和嘗試，而非一舉成功的一次性痛苦，因為轉型不是爬樓梯，而是在搭建電梯來乘坐，從搭建電梯開始的時間過程，而過程就是一個沒有立即可見結果的經歷，但一旦電梯完成後自然能一口氣直行而上。
「實」的準備則是多元的人才聚合，數位化的商業轉型需要全員動員，在每個單位、功能，都需要專職的人去組跨部門小組，這個專職的人才屬於什麼等級、是否有足夠職權、有沒有足夠資格去拿資源去交換轉型所需要一切，在在都會影響到這個跨部門小組的成敗。
所以有幾個檢驗點來審視跨部門小組是否有走在正確的道路上：各單位被指派的負責人其心理狀態，是否有認知數位轉型這件事情？其負責人屬於什麼職級、專案小組有沒有定期／不定時會議凝聚大家的共識和掌控進度，有無一個橫向的管理職權，屬於交叉式的管理架構，讓每個功能部門都清楚有其各自完整的準備工作。
這些都是思考轉型的企業主需要培養的組織心態，若已經知道得轉型，但對衝擊或做法不太了解，請推派負責人，開始著手了解轉型所帶來的影響與衝擊。若企業主不清楚理解轉型可能帶來的衝擊，應成立兼職專案小組，定期開會檢討進度。若已經清楚理解轉型可能帶來的衝擊，並已成立全職專案小組，則應招聘轉型所需人才，定期開會檢討進度。
在轉型的路上，這些步驟一一的施行，也就會是整個組織心態陪伴所有同仁度過這個艱辛時刻的檢查清單了。
指標三、數位化程度：「團隊協作」是衡量重點
這次疫情突然來襲，更加凸顯當今企業必要的生存基本條件，是數位化的工作技能。特別因為疫情採取遠距工作（work from home）或分組在家上班，需要異地備援的協作與產出，衡量點會在不同的工作環境或狀態下能否達到原本的工作效率。
若遠距工作的團隊協作能力良好，能維持過往到公司辦公室聚集辦公的工作產出，這將大大降低企業固定成本和隱藏性的管理成本。
遠距工作下，團隊的協作能力是重點，像是例行會議或臨時開會、行政流程（如文件簽署、收發請款）、各種線上作業等，最需要團隊維繫資料與資訊的同步，這些都來自於工作習慣和團隊默契。
若公司團隊沒有遠距工作的練習，舉例來說，可以先從平時工作習慣的養成，自每日營運運作的表單和檢核點開始，練習運用資訊系統或網路工具協助達成，避免人工繕寫或本機作業，這都有賴於團隊日常的信任關係與實作練習。
當然，數位化程度在公司的準備上也有著階段的順序，內含平日團隊常態的運作習慣；這仰賴了一個重要的隱藏性成本，就是日常的內部教育訓練、資訊系統等數位化工具的運用，系統們彼此間需要整合，才能協助讓工作流程／排程能順暢地串接串連，讓資料流和工作流都能整併運作，同仁才能發揮工作效益，不需讓員工各自使用單一的數位工具工作，反而造成更多孤島的溝通障礙。
每種數位工具、每個遠端工作環節，最後都該運用數據來做查核和推進的基準，甚至包含績效考核、新聞媒體曝光等。
遠距工作並不代表員工隨時待命on call的狀態即可，但若企業的數位化工具使用能力與練習不足，很容易就變成on call的工作型態，反而造成同仁與客戶間的耗損與被動，只有主管下指令時，組織才有工作產出。
倘若企業的數位化程度與習慣好，就會只是表象上改變了辦公地點與型態，而在降低公司隱藏性成本下，一樣可以維持工作產出如常。容我反覆提醒，要達到這樣的狀態，需要讓資訊系統和數位化工具彼此整合連結，方能使工作流程線上順利執行。
企業自我評量，５個觀察面向
企業在衡量自身數位化程度，可從五個面向來觀察：
- 第一，是否尚未導入任何資訊系統。
- 第二，已有基礎的資訊系統，如ERP、電子簽核等。
- 第三，已經對既有的資訊系統進行整合，並有數據與資料上的整併。
- 第四，除了內部資訊系統外，開始引入外部資訊系統與工具，並有效彙整多方數據，產出商業洞察。
- 第五，熟悉數據與數位化的價值，在策略與日常作業時會將數位化視為必要任務。
指標四、組織成熟度：「動態平衡」是必備要素
過去曾輔導某家在台灣前幾名的系統整合商Ａ公司，Ａ公司過往成功經驗通常是靠著業務能力和代理產品優勢，能夠提案並承接中大型的專案，生意做得火熱成功！而在現今的數位轉型浪潮下，客戶會需要的不僅是專案型的外包系統協助，而是要更符合客戶企業的營運策略的實現還有破碎化的需求。
成功的專案經驗其實不能幫助他們瞭解客戶的策略藍圖，遑論現在還要進到客戶內部討論對於未來的規劃，Ａ公司在數位時代下得更清晰了解客戶對商業實現目的。
台灣的成功產業幾乎都類似Ａ公司這種B2B營運模式，過往就像在賣釣竿，而現在客戶要求還要提供如何釣到魚的資訊或是純粹的釣魚體驗。而不同的商業目的所實現價值，會影響提供解決客戶痛點的方案：是為了釣得到魚的樂趣，還是純粹只想釣魚？
特別在我們當前所處的年代，碎片化的資訊已是常態，造成資訊變化與落差是巨大的，造成組織變革是衝擊強的，客戶現在的需求並不是廠商單一的業務部分、產品功能，或客戶端單一的部門窗口，都不是單一人事物可以達成最後結果的。
而是要追求「動態式的平衡」，複合多種的部門和產品所組成的可能解決方案，在不同的情境和需求下有各種變數數值的調整，才不會讓組織走向僵化的危機。
比如現在一個資訊系統的開發，需要符合規格、國際趨勢潮流、資安規範等，但後兩者不一定是很有感的，像是在產業型態較傳統守舊的，其實並不容易感受，要怎麼才能讓企業「感覺」到呢？這時候外界的刺激就很重要，而組織的成熟度會大大影響外部刺激的有效性。
觀念釐清！企業主該建立的一個認知
我在跟許多公司進行輔導顧問的談話中發現，往往不是員工個人能力沒有前進，而是組織沒有前進。組織意願與成熟度，企業主首先要有個認知：個人的成功或公司過去的成功無法複製，因為轉型是過程不是目的，而過程會不斷地不斷地持續下去。
像是Ａ公司後來的解法，我給的建議是類似OKR的分配制＋類加速器的方式來找外部提案。為什麼呢？因為以Ａ公司的企業高度，是把客戶願意花錢的問題發到市場上，客戶提供的是實際市場上願意付費買單的痛點，讓外部公司來提案給Ａ公司。
Ａ公司不再像以前僅會提供一個覺得最好的方案給客戶，而是能提供不同方向的數種解決方案，進而不僅是一個資訊服務提供商，而是變成多元、多功能解決方案的hub，回到「以終為始」的商業實現。
這樣也能為組織帶來刺激和強化成熟度，就像是身體健康的要素之一是營養均衡，而每個人不同階段的營養均衡都不同，挑選適合自己的營養，如同企業不同階段要的商業轉型要素不同、有沒有預算來做事，未來應該讓產業供應鏈會變成生態圈，這些都有先後關係但沒有絕對的區別，才能達到「動態式的平衡」，終究達到組織成熟度。
所以怎麼看組織成熟度的實現？就看遇到問題時，公司同仁有沒有能力提出多元化不同面向的解決方案，這才是遇到黑天鵝後還可長久可持續的成熟組織。
指標五、人才準備度：數位轉型最「關鍵資產」
企業因應數位化商業轉型，組織成熟度的檢驗在於是否能提出不只一項的多元解決方案，而改變成為追求「動態式的平衡」，不只是追求單一的最佳解答，而是提出複合多種的部門功能和產品服務下所構成數種皆可能解的方案，因為在不同的情境和需求下有各種變數數值的調整，才不會讓公司組織走向僵化的危機。
組織為了達到這樣的狀態，就需要進行對應的人才準備，同樣多元、多屬性的團隊搭配，才會讓解決方案的成功率提高。
重點一：吸納跨領域人員
人才準備的第一個重點，就是組織是否能接納不同領域的人員在同一個團隊裡。過去工業化時代，講求效率，因此人才選擇講求「菁英主義」，要求專業能力、效能與績效。
而在數位轉型的時代，菁英主義被打破，因為組織成長需要的是第二曲線、第三曲線而達到原有商業模式進化，而講求菁英／專業主義則無法做到，這得需要多元主義，讓有更多不同的生活體驗進來團隊之中，激發新的靈感尋找多元性的解決方案，讓完成一件事情，想出不只一種方式。
現在商業實現多發生在「跨業種」的商業模式，比如：Google是網路公司還是廣告公司？都是。Airbnb是網路公司還是租賃公司，都是。
不再只是單一產業或單一商業模式，多元人才的準備，才能為公司帶來可擴充性可延展性的未來可能，組織內要有專責的人去負責尋找不同領域的人才，組織內部要有跨部門定期／不定期的會議凝聚共識，及適當的營運人才的人資制度。
重點二：人才招募與培育
吸納人才在組織準備數位化的商業轉型中要做，而第二個重點是人才的招募與培育。培育的方式、組織的內部運作，會因為組織分工是否模糊化而做不同的應變。
例如，以零售業的電商部門來看，人才是需要研發能力、產品採購、營運管理、行銷銷售等不同面向的能力，電商部門其實就是企業內的數位轉型小實現，和人才準備的部門級規模測驗。
人才準備也不是一蹴可幾，在過渡時期的嘗試階段，需要有「輪替機制」，讓人員定期地更換單位，這樣不僅會影響腦袋思考方法，也會讓員工理解不同的作業順序。
在數位化的商業轉型時代，人不是像過去工業時代是工具，而是實現的載體，人才帶來機會。亞馬遜森林是最好的數位轉型人才比喻，因為物種多元豐富，有生有滅，生態才會生生不息，公司組織與商業發展才能夠不斷地進化。
品牌健檢：轉型力CHECKLIST
最後，為協助企業評估當前所處階段，以下提供「轉型力CHECKLIST」，以利企業找出最適合的數位轉型採取步驟。
資料／圖片來源：Information Age、Hobson、Forbes、Medium、Facebook
文章轉載自凱絡「數位智庫」
